Перечень учебников

Учебники онлайн

3.2 Стадия кризиса и посткризисные мероприятия

При наступлении кризисной необходимо разработать сценарий действий на начальный период, который бывает наиболее напряженным, Указанный сценарий должен решать задачу буфера против поступающей негативной информации.

Продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица организации принимают одно из следующих решений:

Вариант 1.

Не делать ничего. Фирма надеется на свою репутацию и решает «не дергаться», мол, время покажет. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, «заметая проблему под ковер». Это - ошибочные действия, так как именно в этот период к организации приковано повышенное внимание общественности, и проблема не решается, а лишь усугубляется ( «страусиная политика»).

Вариант 2.

Экстренно собирается специальная антикризисная команда:

1. топ – менеджеры компании; в этом случае директор организации становиться руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу организации из кризиса. Он же и координирует все действия. Однако этот вариант далек от оптимального. Во время кризиса необходимо продолжать руководить бизнесом, и совмещение двух функций не всегда возможно и эффективно.

2. В антикризисную команду превращается отдел маркетинга или PR.

Вариант 3.

Оптимальным является вариант, когда организация осуществляет стратегическое планирование, и заранее назначила антикризисную команду, либо существует антикризисный отдел. Как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно считается, что «вырастив» сотрудников внутри компании, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отношению к деятельности компании.

Вариант 4.

Нанимается агентство со стороны. В период кризиса организация находится в состоянии так называемого «повышенного хаоса». Добавив «инородное тело» в виде агентства, можно еще и усугубить ситуацию. Кроме того, потребуется определенное время на выявление специфики деятельности организации, разработку стратегии и сценариев сторонними специалистами.

Управление репутацией компании в период кризиса можно приравнять к управлению будущим самой организации. Имеющиеся публикации содержат примеры блестящих антикризисных PR кампаний крупных корпораций (Shell, Coca Cola, Bayer, McDonalds). Показано как эти компании профессионально и своевременно потратили миллионы долларов на организацию и проведение антикризисных мероприятий. Однако, таких компаний не так много и поэтому их действия не всегда могут считаться образцами для тысяч других фирм. Кризисные PR кампании гигантов бизнеса отличаются от всех остальных возможностью мобилизации огромных ресурсов, как правило, недоступных более скромным организациям.

Ресурсы антикризисной PR кампании включают:

• время;

• денежные средства;

• интеллектуальные способности;

• опыт сотрудников;

• связи;

• доступ к информации.

В кризисной ситуации важна способность организации мобилизовать все доступные ресурсы при недостатке ресурса "время".

В отсутствие кризиса ресурсы используются в том или ином сочетании, такой ресурс как «время» не ограничен. При наличии времени и хорошего источника ресурса "интеллект", ресурс "деньги" в PR бывает абсолютно не критичен.

В кризисных ситуациях ресурс "время" становится ключевым, и этого ресурса, как правило, нет. От скорости реакции и темпа действий зависит результат кризисного управления репутацией. То есть ресурс "время" должен заменяться другим ресурсом – "деньги", например. Кризисные PR требуют много денег потому, что деньгами приходиться заменять такой мощный ресурс как «время».

Если имеется нехватка денежного ресурса, то может помочь такой ресурс как "связи" или ресурс "интеллект". Эти ресурсы позволяют грамотно использовать последний ресурс – информацию. Информация, как энергия, может принести пользу или вред, поэтому владеть ею должны только люди, знающие технику безопасности.

Ресурсы ограничены, их нехваткой часто объясняется проигрыш в кризисных PR-кампаниях. В тоже время их наличие не гарантирует выигрыш. PR специалисты не могут остановить финансовый кризис в своей компании, устранить последствия аварии на производстве и т.д. Единственное, что может пиарщик – это контролировать информацию о происходящем (нейтрализация потока негативной информации о клиенте , коррекция этой информации в его интересах и распространение альтернативной информации). Возможности распространения негативной информации представлены на рис. 3.2.



Рис.3.2. Каналы распространения нежелательной информации



Рис.3.2. Каналы распространения нежелательной информации







Нейтрализация (блокирование) потока негативной информации осуществляется на любом этапе ее возникновения и распространения:

Устранение источника информации достигается путем переговоров, подкупа, угроз, шантажа и др. В случае со стихийными бедствиями, техногенными катастрофами, любыми материальными объектами, к ним пытаются ограничить доступ.

Устранение канала связи для источника предполагает перекрытие всех современных видов связи. Однако в наше время это достаточно сложно. Вместе с тем в ряде случаев это может оказаться самым дешевым и эффективным способом нейтрализации негативной информации.

Устранение ретранслятора – самый популярный в России и самый дорогой способ антикризисного PR.. В целом, набор путей нейтрализации негативной информации на этапе ретранслятора тот же, что и в "борьбе" с источником.

Устранение канала связи для ретранслятора. С этой целью выключается электричество, отнимается лицензия на вещание, разрушаются или "глушатся" передатчики, выводятся из строя серверы интернет-изданий, блокируются телефоны и др.

Устранение аудитории. Бывает, что аудитория состоит из одного или нескольких человек. Людей можно отвлечь от экрана телевизора, отправить в отпуск, загрузить работой выше головы. Можно целый трудовой коллектив развлечь неким шоу, пока за воротами собирается митинг.

Устранение материальных носителей негативной информации заслуживает отдельного внимания. Документы, тиражи газет и книг, видеокассеты, аудиозаписи, компьютерные данные – все это бывает иногда самым слабым звеном в цепочке создания и распространения негативной информации. В некоторых случаях носители информации легко восстанавливаются, и их уничтожение производится исключительно с целью выигрыша во времени или просто от отчаяния. В других случаях отсутствие носителей информации сводит на нет все труды источника и ретранслятора.

С того момента, как негативная информация начала свой путь от источника к аудитории, одной из задач становится ее коррекция и смягчение. Ключевое звено коммуникативной цепочки в этом процессе – ретранслятор. Исходить надо из того, что негатив при передаче в принципе не может стать мягче, он может стать только еще опаснее в силу склонности ретрансляторов усиливать эффектность "горячих фактов" в ущерб объективности.

Условия возможности корректировки негативной информации:

1. знание о ее поступлении ретранслятору.

2. наличие рычагов убеждения ретранслятора в целях если не блокирования, то коррекции информации.

На первом этапе наиболее ценным ресурсом будут связи, на втором – тоже связи + все остальные ресурсы, поскольку могут понадобиться и деньги, и время на переговоры, и интеллект, чтобы в правильную сторону скорректировать материал, и информация, способная заменить исходные данные.

Специалист по кризисному PR способен корректировать негативную информацию только в случае, если он полностью владеет информацией об истинном положении вещей.

Наиболее распространенный способ коррекции негативной информации в СМИ – это присоединение к негативному материалу собственного комментария или комментария независимого эксперта.

Мир вокруг компании в режиме кризисного PR состоит сплошь из ретрансляторов. Первое действие в случае кризисного PR – жесткая, авторитарная, деспотичная централизация функций общения с внешней средой. Руководство организации обязано провести собрания и разъяснить коллективу общую ответственность и общую заинтересованность в согласованном поведении.

В кризисном PR существует достаточно много отличий от обычного режима управления репутацией:

1. если в мирном состоянии пиарщик часто занят просто распространением информации, то в кризисном состоянии добавляются первые 2 задачи – нейтрализация и коррекция негативной информации;

2. растет количество необходимых контактов, которые нельзя отложить. Ретрансляторы и аудитория требуют немедленного внимания и очень болезненно реагируют на его отсутствие;

3. внутри организации увеличиваются объемы информации, которую необходимо воспринять, обработать и распространить. При этом необходимо отделять ложную и паническую информацию от истинной;

4. вырастает необходимость привлечения лояльных независимых экспертов и комментаторов событий;

5. если в мирном состоянии ньюсмейкером является сама компания, то в кризисном PR появляется много неконтролируемых ньюсмейкеров. В состоянии кризиса доверие к самой компании, как ньюсмейкеру, падает, и пиарщик обязан искать и находить лояльных сторонних ньюсмейкеров;

6. топ-менеджмент компании в условиях кризиса предпочитает не брать на себя ответственность за слова и действия, и приходиться в условиях цейтнота с боем согласовывать информацию, подлежащую распространению;

7. возрастает цена ошибки, и времени на ее исправление нет.

Эффективный кризисный PR возможен, если сбалансированы полномочия, ресурсы и ответственность. На практике чаще бывает ответственность без полномочий и ресурсов.

Любой конфликт или кризис — результат нарушения информационных связей. Первоочередной задачей становиться их восстановление, а также налаживание процессов информационного обмена с внешней и внутренней средой. Чтобы достичь этой цели, прежде всего, необходимо проанализировать ситуацию и выделить основные источники проблем. Определить, исходят ли они из внешнего источника или основная причина — внутренние «изъяны» компании; возникли ли проблемы сами собой или появление «болезни» — результат злого умысла.

После локализации причин критической ситуации во внешней среде эксперты могут действовать по следующему сценарию (в зависимости от степени тяжести положения).

1. Если ситуацию удалось определить в момент обострения отношений и спланированная агрессивная акция еще не запущена, то организуется процесс переговоров. Специалист по пиару выступает при этом в качестве посредника, с целью донести до агрессоров идею неконструктивности войны, результатом которой наверняка будет «потеря лица» обеими сторонами.

2. Если ситуация такова, что найти пути сотрудничества переговорным путем не удается, или информационная атака уже началась, или незаконные действия против организации уже предприняты, специалисты по пиару оперативно мобилизуют связи со СМИ.

Так, например, один крупный холдинг задолжал небольшому банку более 20 млн. долл. Для банка это была огромная сумма. Эта ситуация поставила его под угрозу гибели. Был найден простой выход. В основных деловых изданиях банк купил рекламные полосы. Там опубликовали собственно кредитный договор банка с холдингом и одну лишь фразу: «Долги надо платить». Реакция холдинга была молниеносной. Обидчики заплатили не только по договору, но и за то, чтобы банк снял все запланированные публикации такого рода.

Если же критическая ситуация на глазах перерастает в крах, консультанты задействуют в связи с властными структурами, привлекая мощное влияние авторитетных фигур: политиков, чиновников, бизнесменов.

Особое внимание уделяется внутренней среде организации. Независимо от того, какая стратегия будет предложена, в компании должен быть разработан «кризисный сценарий», включающий:

• список руководящих работников высшего, среднего и нижнего звена с указанием возможных вариантов их взаимодействия в критической ситуации;

• перечень лиц, имеющих право выступать перед общественностью и СМИ;

• все необходимые материалы и средства для работы антикризисной команды вне рабочего места;

• инструкции для секретарей и сотрудников, устанавливающие, как надо отвечать на входящие телефонные звонки и запросы по электронной почте.

В кризисной ситуации нельзя:

• перепоручать управление ситуацией доверенным лицам и отдаляться от подчиненных. Наоборот, необходимо демонстрировать то, что руководитель разделяет трудности сотрудников. Ситуация не должна представляться им безнадежной;

• доводить ситуацию до такого момента, когда у оппонентов не остается «пути отступления», возможности изменить свои намерения и «сохранить лицо»;

• полагаться на то, что все проблемы удастся решить кулуарно. Безусловно, попробовать встретиться с оппонентом и мирно договориться можно. Но если переговоры не дают результата, необходимо принять серьезные меры. В этом случае, чем быстрее проблема будет представлена общественности в истинном свете, тем меньше шансов у оппонентов применить недобросовестные методы;

• обращаться к тем СМИ, которые опубликовали критические материалы, и выяснять отношения, почему была напечатана негативная информация;

• идти по пути экономии средств. Сейчас на рынке много компаний, предлагающих услуги в области антикризисного пиара. Но если компания маленькая, то она, безусловно, может предложить отличные идеи. Последних, однако, зачастую бывает недостаточно, поскольку для разрешения сложных ситуаций необходимы связи во властных структурах, влиятельность;

• останавливать PR-кампанию;

• бросаться в крайности: оставлять все как есть и думать, что все само собой образуется. Или поступать противоположным образом: «всех уволить и купить новых».

Цикл кризиса очень непродолжителен. Он подобен вспышке, всплеску негативной информации. После того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в СМИ.

Очень полезно периодически проводить в компании «спровоцированные кризисы». В рабочих группах, примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: «Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?». А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия.

Для самооценки главы 3:

• ответить на вопросы:

1. Каковы основные этапы антикризисного PR?

2. В чем состоит основная задача специалиста по связям с общественностью в предкризисный период?

3. Какова цель специалиста по связям с общественностью в период кризиса?

4. Каковы цели и функции специалиста по связям с общественностью в посткризисный период?

5. Каким инструментарием пользуется специалиста по связям с общественностью на каждом из этапов развития кризиса?

• выполнить задание:

Выберите правильный ответ:

1. Мероприятия, входящие в предкризисный этап антикризисного PR:

а) прогнозирование, планирование, подготовка мероприятий;

б) упреждение, нейтрализация;

в) оценка, мониторинг;

г) мониторинг, упреждение.

2. С точки зрения антикризисного PR антикризисное управление это:

а) антикризисный консалтинг в области связей с общественностью;

б) управление организацией в ходе процедур банкротства и освещение этого процесса в СМИ;

в) разработка плана антикризисного управления и плана кризисных коммуникаций;

г) антикризисный менеджмент и внутренние коммуникации.

3. Нехваткой какого ресурса чаще всего характеризуется кризисная ситуация:

а) информация;

б) опыт;

в) время;

г) деньги.

< Назад   Вперед >

Содержание
 
© uchebnik-online.com