Перечень учебников

Учебники онлайн

6.2. Деловые игры в обучении студентов

Методические и организационные основы подготовки и проведения деловых игр при изучении дисциплины «Менеджмент»



Менеджмент представляет систему знаний о практике хозяйствования, для которой характерны дна момента:

1) принятое решение должно быть комплексным и учитывать информацию о маркетинге товара, производимого фирмой, и ее внутреннем состоянии (финансовых потоках, микроэкономике, кадровом составе, системе обновления ассортимента товаров, информационном обеспечении фирмы);

2) решение принимается в условиях недостаточности информации и неопределенности ситуации. Главной характеристикой, отражающей данные условия, является учитываемый в решении уровень риска.

В одной из таких задач появляется проблема диверсификации деятельности фирмы. Речь идет о создании нового подразделения, деятельность которого направлена на освоение нового для фирмы рынка. Распространенным инструментом решения задач подобного типа является составление бизнес-плана выхода фирмы на неосвоенный сегмент рынка.

Составление бизнес-плана требует глубоких знаний по таким дисциплинам, как «Маркетинг», «Микроэкономика», «Рынок ценных бумаг», «Финансы и кредит», «Менеджмент(общий)», «Менеджмент персонала», «Финансовый и инновационный менеджмент», «Хозяйственное право».

В зависимости от задач проекта (совершенствование функционирования, выход на рынок, завоевание доли рынка и т.п.) особое внимание уделяется тем или иным разделам названных дисциплин. Например, в бизнес-планировании выхода фирмы на новый рынок в рамках общего менеджмента предполагаются углубленные знания по таким разделам, как принятие решений, организационные коммуникации, организационное проектирование, информационное обеспечение бизнеса.

В связи с этим разработка упражнений для обучения студентов на базе активных методов предоставляет выбор ситуаций, моделируемых по ряду критериев. Главными из них являются те, которые в наибольшей степени соответствуют содержанию менеджмента, т.е. управлению людьми для достижения экономических целей в условиях рыночной неопределенности. В наибольшей степени таким критериям соответствует ситуация разработки бизнес-плана выхода фирмы на новый рынок.

Для обучения студентов такая ситуация предпочтительна по ряду причин:

? она доступна для понимания обучающихся, не имеющих производственного опыта;

? сбор информации возможен из широко доступных источников (журналов, справочников и др.), социологических опросов, консультаций со специалистами и т.п.;

? ситуация максимально приближена к реальным условиям деятельности предприятия на российском рынке.



Задачи преподавателя-тренера



Опыт проведения игр в студенческой аудитории показывает, что главными задачами преподавателя-тренера являются следующие.

1. Для каждой роли (для капитана детально) указать дополнительный источник информации о требованиях, предъявляемых к ней.

2. Диагностика команды и ее лидера, контроль за развитием событий в ней. Выработка рекомендаций, направленных прежде всего на раскрытие многовариантности решения задачи. При необходимости решение вопроса о смене лидера.

3. Контроль за технологией планирования работ, информационным обеспечением внутри команды, координационными собраниями, порядком их проведения.

4. Обеспечение четкого регламента игры, правильного его понимания.

5. Обеспечение информацией о методике техники публичных выступлений.

Задачи руководителя игры сводятся к обеспечению четкости формулировок устава игры и неизменности ее правил по турам.

Для управления процессом формирования команды преподавателю необходимо:

1) провести диагностику команды, ее внутренних коммуникаций, личных стремлений участников и капитана, внутриорганизационной структуры и распределения ответственности за функциональные обязанности; анкетировать участников до начала игры; исследовать структуру команды для последующего управления процессом деятельности;

2) ознакомить команду с нормативными материалами, состоянием рынка, в котором моделируется ее деятельность; определить структуру бизнес-плана в процессе создания проекта, предоставив первичную информацию об особенностях бизнеса, в котором будет развиваться игровая ситуация;

3) пояснить студентам содержание изменений в их дальнейшей учебе, которые несет участие в игре;

4) провести мотивирующие мероприятия для активизации желания участвовать в игре;

5) обсудить с руководством учебного заведения вероятность рисков и неудач в достижении целей игры.

Поскольку в игру приглашаются только добровольцы, преподаватель должен приложить все усилия для того, чтобы они захотели участвовать в ней и принять те перемены, которые произойдут с каждым участником. К мотивирующим мероприятиям относится формирование заинтересованности в углубленном изучении дисциплины, использовании возможности развития навыков применения знаний в практических задачах коллективной работы.

И только в последнюю очередь следует упомянуть такой мотив, как возможность получить зачет по всем индивидуальным работам, предусмотренным учебным планом и программой.



Условия обеспечения эффективности деловой игры



При общей положительной оценке участия в игре остановимся на мнениях студентов 3-го курса РЭА им. Г.В. Плеханова, отражающих субъективное восприятие.

«Участие в игре, — отмечает Е. Воронина (гр. 2309), — в целом требует больше сил и времени, чем подготовка к экзамену, но я считаю, что это того стоит».

Н. Савина (гр. 2309) пишет: «Игра «Кредит», в частности, была очень интересной, захватывающей и самое главное полезной, хотя и не лишенной разочарований».

«Участие в игре заставляет по-иному относиться к изучаемой дисциплине. Если ваша команда потерпела поражение, ничего страшного, — говорит капитан команды «Интеллект-1» Г. Земляцкий (гр. 2310). — Я считаю, что те, кто активно участвовал в игре, узнали для себя много нового, закрепили изучаемый материал, собрали и переработали огромное количество информации».

Участие в игре, взаимодействие внутри команды порождает самоорганизацию, что проявляется в формировании мнения о необходимости горизонтальных коммуникаций (между игроками разных команд). Большинство (94 %) опрошенных высказались за необходимость таких контактов в формах, в которых эти контакты осуществлялись в игре. Именно непрочность этих контактов респонденты называли в числе главных недостатков работы команды. Кроме того, студенты четко формулировали требования к роли капитана, его задачам и действиям.

Согласно представлениям студентов таким образом формируется ролевая модель целеустремленной организации. Отношения руководитель — подчиненный определяются целями организации и видоизменяются при активном участии всех ее членов.

Одним из важных результатов игры является создание команды как коллектива единомышленников с четко распределенными обязанностями. В ответ на вопрос о том, кого можно удалить из команды, называют в основном пассивных участников. «Игроки нашей команды устраивают меня больше всего тем, что это уже сработавшийся коллектив», — пишет Р. Берестюков(гр. 2309).

Респонденты опроса указывали и на пользу, которую получает играющий. «Участвовать обязательно, — рекомендует А. Ярош (гр. 2310).— И чем активнее, тем полезнее».

Итак, организация игры позволяет каждому участнику получить максимальную пользу для себя. Величина такого результата зависит от самого студента, его активности, а не от преподавателя, как при традиционной организации учебного процесса.

Такая организация учебного процесса формирует у студента одну из главных составляющих парадигмы обучения в вузе: эффект обучения прямо пропорционален его собственной активности.

При этом работа в команде в форме коллективного творчества на основе индивидуальной активности является средством повышения уровня знаний студента. В групповом обучении, организованном подобным образом, пользу получает каждый участник. Эффект углубления знаний складывается как за счет обмена индивидуальными мнениями и взглядами на решаемые проблемы, так и за счет грамотно организованного процесса коллективной творческой деятельности.

На изменения во взглядах студентов, участвовавших в деловой игре, указывают и советы опытного игрока начинающему, которые сводятся к тому, чтобы внимательно выбирать отдел, где собираешься работать, т.е. определить, какой из видов деятельности тебя больше привлекает, о каком из них ты больше знаешь.

Главными критериями при выборе будущей деятельности в игре являются профессионализм, ответственность, личный интерес, активность, выбор команды с комфортными условиями деятельности, возможность межличностных коммуникаций (т.е. обеспечение условий формирования микрогрупп).

Игроки признают ключевую роль капитана н организации совместной деятельности, но вместе с тем осознают и свою ответственность в такой работе. Речь идет о понимании необходимости делегирования полномочий при коллективной целенаправленной деятельности и активного участия каждого игрока для достижения общей цели. Отметим, что эти требования являются необходимыми при формировании любой организации.

Особое внимание уделяется доведению информации до слушателя. Имея небольшой опыт отстаивания своего мнения, студенты отчетливо формулируют требования к таким видам конкурентной борьбы, как публичное выступление, участие в полемике. Пожелания студентов сводятся к необходимости и звукового и визуального способов передачи информации слушателю.

Помимо этого, активное участие в полемике (обязательное условие игры) предполагает анализ поведения оппонентов, возможные вопросы, а следовательно, и подготовку ответов.

Главное, что отмечают студенты, — при подготовке к игре необходимо настроиться на серьезную работу и искать эффективные пути достижения цели.

Конкуренты, другие команды не бывают слабыми противниками. В конкурентной борьбе побеждает та команда, у которой не только все элементы игры (бизнес-план, выступления, полемика, координация действий во время игры) выполнены на высоком уровне, но и найдено свое ноу-хау в каждом из этих элементов, выгодно отличающее команду от конкурентов.

Итак, азами конкурентной борьбы, которые постигают студенты в данной игре, можно считать высокий профессионализм и ноу-хау.

Понимание сути выживания организации в конкурентной среде, сложившееся в ходе игры, требует закрепления и углубления. Поэтому подобные игры необходимо проводить и по другим дисциплинам. Особенное внимание следует обращать на формирование соответствующей парадигмы мышления, важным элементом которой является ответственное отношение студента к себе и своей учебной деятельности. На рынке труда конкурентоспособными являются профессионалы, мастера своего дела, и, следовательно, необходимо эффективнее использовать учебное время. Формирование такого рода долгосрочной мотивации к обучению является главной задачей педагогики.

Система деловых игр данного типа позволяет решать задачу экономико-управленческого образования в рамках идеологии рыночной конкурентной борьбы, которую можно свести к следующим лозунгам: не жди поблажек; надейся только на себя, свои знания и изобретательность; помни, что конкурентная борьба постоянна.

Таким образом, эффективность обучения менеджменту игровыми методами определяется изменением сознания студента.

Игра как способ передачи знаний и развития навыков позволяет участнику добиваться успехов по следующим направлениям.

1. В предметной области менеджмента как комплексном способе управления организацией и достижения цели. Углубление знаний отмечается и в тех дисциплинах, которые по условиям игры должны быть расширены с проведением конкурса команд. В игре «Сократ» такое положение занимает дисциплина «Маркетинг», по бизнес-планам которой проводятся полуфинальные конкурсы.

2. В сфере навыков командной работы. Речь идет о формировании межличностных коммуникаций внутри команды, распределении ролей и ответственности, согласовании и подчинении интересов индивида интересам группы в достижении цели. Центральным элементом, развиваемым в игре, является самоорганизация студентов в разных областях, а не только при распределении функциональных обязанностей.

Важнейшим условием эффективной работы команды является умение всех участников собирать информацию о функциональных областях деятельности проектируемой организации и организовывать равный доступ к ней каждого члена команды. Каждый участник работает на общекомандную задачу, решая при этом на высоком профессиональном уровне частную функциональную задачу.

3. Углубление знаний и том секторе рынка услуг, в котором развивается конкурентное состязание команд (к игре «Сократ» — это рынок консалтинговых услуг). Конкурентный характер игры обусловливает широкий круг знаний не только о данном виде услуг, но и об отдельных его аспектах (экономике, кадрах, финансах, спросе, перспективных секторах рынка, технологии и правовой стороне консалтинга).

Важнейшим условием победы является оригинальная идея ноу-хау, которая выделит данную команду из всех претенденток. Как показывает практика, поиск такого новшества, его развитие и реализация но всех разделах бизнес-плана возможны лишь на базе глубокого изучения предметного рынка (в нашем случае рынка консалтинговых услуг).



Опыт использования активных методов обучения по дисциплине «Менеджмент»



Начиная с 1992 г. на кафедре менеджмента РЭЛ им. Г.В. Плеханова ведется разработка и внедрение в учебный процесс активных методов обучения: системы конкретных деловых ситуаций, тестовых испытаний и деловых игр, моделирующих характерные ситуации деятельности менеджера. Разработка и использование активных методов обучения направлены на воспитание и развитие у студентов навыков профессиональной деятельности.

Специфика подготовки менеджера состоит прежде всего в формировании стиля поведения управления, умении гибко использовать в конкретной ситуации весь инструментарий менеджмента (особенно в вопросах управления людьми, достижения целей организации силами ее персонала). Однако недостаточный жизненный и производственный опыт студентов существенно осложняет процесс освоения ими знаний курса. Это определяет особые требования к методам обучения — деловым играм для данного курса. Главное требование к ним — доступность и реалистичность анализируемых ситуаций.



Организация учебного процесса



За четыре учебных года на трех факультетах апробирована технология проведения семинарских занятий на базе активных методов в течение всего курса (90 аудиторных часов, два семестра).

В первом семестре разбираются конкретные ситуации, характерные для деятельности менеджера (умение убеждать, поиск новых решений традиционных проблем, бизнес-планирование). Во втором семестре ведется подготовка к деловой игре, проведение которой заканчивает курс обучения.

Необходимо отметить, что в первом семестре все студенты имеют одинаковую программу практических занятий. Во втором семестре они добровольно делятся на две группы: участвующих в деловой игре и обучающихся по традиционной программе (семинары, индивидуальные задания, рефераты по установленной тематике). Опыт показывает, что количество участников игры должно быть не менее 40 человек (не менее двух групп).

Для формирования мотивов участия в деловой игре используются: комплекс мер, включающих проведение активной рекламы эффективности игровых форм обучения в течение первого семестра на лекциях и семинарах; объявление условий льготного приема экзамена у членов победившей команды; активное формирование атмосферы состязательности, направленной на пробуждение интереса участников на первых занятиях деловой игры. Немаловажную роль для привлечения добровольцев имеет агитация преподавателей в пользу участия в игре. Эти меры на практике позволяют привлечь к игре до 50 и более студентов. Нагрузка студентов — участников игры по аудиторной и внеаудиторной работе более чем в два раза превышает нагрузку студентов, обучающихся по традиционной программе.



Содержание игры



Основной задачей игры является участие в конкурсной борьбе проектов, выполненных на заданную тему, с целью получения кредита у инвестора, представленного конкурсной комиссией. Игра ориентирована на подготовку проекта и конкурсный анализ его участниками.

Работа команд включает несколько этапов. На первом разрабатывается бизнес-план создания факультета менеджмента в одном из ведущих технических вузов Москвы. При сопоставимости уровня выделенных вузам материальных средств каждая команда разрабатывает полный комплекс вопросов формирования факультета, включая объем набора студентов, численность преподавателей, содержание и методику обучения, маркетинг рынка выпускников, источники и объемы финансирования.

Отраслевая принадлежность вузов, выбираемых командами самостоятельно, наличие оригинальных методик обучения, предлагаемые способы финансирования и привлечения дополнительных ресурсов определяют преимущества конкретного проекта, величину и условия получения кредита.

На втором этапе проводится конкурсная борьба команд за получение кредита. Кредитором выступает банк, роль которого играет судейская бригада. Обсуждение проводится по каждому разделу бизнес-плана каждой команды.

Судейская бригада оценивает выступления команд по нескольким критериям, ориентированным в основном на вопросы менеджмента. В судейскую бригаду входят преподаватели и специалисты в области менеджмента, работники кредитных отделов банков, менеджеры по персоналу, специалисты кадровых служб крупных коммерческих организаций.



Результаты обучения в игровой форме



Опрос студентов, ответы на контрольные вопросы курса «Менеджмент» указывают на полученную ими подготовку в следующих направлениях:

? оценка управленческой ситуации как совокупности внутренних и внешних меняющихся условий;

? переход на единый язык делового общения с помощью бизнес-плана, используемого для разработки проекта;

? реализация общих целей путем самостоятельного формирования команды единомышленников, включающего выбор неформального лидера, распределение ролей, создание оргструктуры организации и системы отношений, отработку принятия управленческих решений;

? отработка навыков вариативного мышления, принятие оперативных решений в реальном масштабе времени;

? умение работать в конкурентной ситуации, требующей своего ноу-хау, защиты новшества, обнаружения слабых мест конкурента, публичной борьбы, поиска скрытой информации о нем;

? способность к цивилизованной борьбе с конкурентом, грамотная полемика с оппонентом;

? отбор необходимой информации, изучение законодательной базы, закономерностей управления объектом, технологии, организации, маркетинга и т.д.;

? подготовка развернутого бизнес-плана для реальных условий.



Практический выход деловой игры



Реальность и практическая ценность проекта, создаваемого в процессе игры, подтверждаются отзывами ректоров крупнейших вузов, полученными командами. Некоторые команды даже получили приглашение для создания факультета менеджмента в вузах, которым предназначался бизнес-план.



Проблемы дальнейшего развития



Накопленный опыт позволил сформулировать три группы проблем:

1) расширение работы со студентами требует:

? разработки методологии обучения по решению проблем,

? создания методики организации коллективной деятельности,

? мотивации активной деятельности студента в обучении,

? развития общего уровня личности студента,

? углубления знаний в предметной области управления;

2) работа преподавателей требует:

? психологической и технической подготовки,

? комплексного освоения финансов и менеджмента,

? освоения методологии деятельности по решению проблем,

? мотивации активной деятельности,

? формирования игровой команды по взаимозаменяемости, возрастному составу, способности к самосовершенствованию,

? методического обеспечения игровой формы проведения занятий;

3) организационные вопросы освоения игровых форм обучения требуют:

? поэтапной реконструкции учебного процесса,

? селективного формирования студенческих групп,

? создания методического центра активных методов обучения,

? переподготовки преподавателей,

? маркетинга товара «выпускник РЭА», повышения качества подготовки выпускников, определения потребностей в выпускниках РЭА,

? финансирования подготовки выпускников РЭА.



Методические рекомендации к игре «Сократ»



Организационно-деловая игра «Сократ» проводится в рамках учебных программ по курсам «Менеджмент» и «Маркетинг» в РЭА им. Г.В. Плеханова (рецензенты методической разработки д-р психологических наук, профессор Ю.Д. Красовский и д-р экон. наук, профессор Л.В. Фаткин).

Целью деловой игры как метода активизации учебного процесса является глубокое освоение учебного материала в обстановке, приближенной к действительности.

Деловая игра должна:

? пробудить у студентов интерес к определенным разделам менеджмента (стратегическому планированию, бизнес-планированию, менеджменту персонала, информационному обеспечению) и маркетинга (изучению и сегментированию рынка, разработке рекламной кампании) с углубленным изучением данных дисциплин;

? отработать приемы и навыки публичных выступлений, дискуссий — отстаивания своих интересов в конкурентной ситуации;

? помочь приобрести навыки сбора и анализа реальной (в том числе маркетинговой) информации об управляемом объекте и внешней среде;

? научить навыкам руководства организацией и управления коллективом.

Устав игры разработан и утвержден советом преподавателей кафедр государственного управления и менеджмента и маркетинга.



Описание игровой ситуации



Акционерное общество (бывшее государственное предприятие) находится в состоянии глубокого спада, не вписавшись в новую экономическую ситуацию. Испытывая финансовые трудности, руководство решило учредить дочернюю консалтинговую фирму (КФ) по проблемам менеджмента и маркетинга, надеясь с ее помощью добиться возрождения предприятия.

Акционерное общество расположено в Москве, часть площадей (офисы) находится за Садовым кольцом. Акционерное общество имеет хорошую инфраструктуру и некоторое количество свободных площадей для размещения КФ, требующих ремонта, технического оснащения и эстетического оформления. Среди сотрудников достаточно профессиональных специалистов (в области производства) и обслуживающего персонала.

Акционерное общество не имеет ни опыта консалтинга в области менеджмента и маркетинга для рыночной экономики, ни высококвалифицированных консультантов по этим проблемам, ни репутации по оказанию консалтинговых услуг.

Акционерному обществу требуется дополнительное финансирование на ремонт помещений для проведения консультаций, оснащение вычислительной и оргтехникой консультантов, методическое и информационное обеспечение консалтинга, оплату высококвалифицированных консультантов, проведение рекламной кампании.

Директор акционерного общества обратился с просьбой к РЭА организовать команду для подготовки проекта учреждения КФ как отдельного юридического лица.

Команда сформирована капитаном из студентов своей группы на добровольной основе. Число членов команды — 14—17 человек.

Команда имеет право привлекать в качестве консультантов и экспертов преподавателей и студентов других факультетов, а также любых специалистов из России и из-за рубежа.

Команда должна разработать принципы создания КФ, провести маркетинговое исследование, представить перечень консалтинговых услуг, рассчитать размер необходимого кредита и защитить его на кредитном комитете банка. В рамках выполнения задания команда должна:

? исследовать потребности в консалтинговых услугах в области менеджмента и маркетинга;

? изучить рынок консалтинговых услуг;

? разработать стратегический план создания и функционирования КФ по проблемам менеджмента и маркетинга;

? разработать бизнес-план на получение кредита, рассчитать и обосновать его размер, предложить гарантии возврата кредита;

? убедить банк в обоснованности выдачи кредита на конкурентной основе с другими командами, обратившимися в тот же банк;

? разработать тактический план привлечения преподавателей РЭЛ и специалистов в качестве консультантов;

? организовать рекламную кампанию по привлечению потребителей консалтинговых услуг.

Требования к деятельности игровой команды следующие.

1. Команда действует в реальном информационном и правовом пространстве.

2. Новая КФ должна быть конкурентоспособной по сравнению с действующими консалтинговыми фирмами Москвы по уровню качества и стоимости консультирования, оплаты труда консультантов.

3. Один преподаватель может консультировать несколько команд в рамках семинарских занятий, обеспечивая общее методическое руководство. Он не имеет права предоставлять командам информацию по предметной области и обязан хранить в тайне все идеи и решения каждой команды. Преподаватели не входят в состав кредитной комиссии (кредитного комитета банка).



Технология организации игры



Игра включает шесть этапов:

1) формирование и обучение команд в рамках проведения семинарских занятий. Специальный тренинг капитанов команд;

2) исследование потребностей в консалтинговых услугах в области менеджмента и маркетинга;

3) изучение рынка консалтинговых услуг по проблемам менеджмента и маркетинга;

4) анализ разработанных бизнес-планов, допуск команд к состязательной части;

5) полуфинал — конкурс результатов маркетинговых исследований;

6) финал — конкурс бизнес-планов.

Формирование команды завершается к моменту подачи предварительной заявки на совет преподавателей до 30 сентября текущего года. Окончательная заявка на участие в игре подается вместе с бизнес-планом не позднее 14 календарных дней до даты полуфинальных состязаний. В исследовательских отчетах и бизнес-плане указывают авторов каждого раздела.

На основе анализа предварительных исследований и бизнес-планов совет преподавателей решает вопрос о допуске команды к игре. Разбивка команд на состязательные группы осуществляется путем жеребьевки среди капитанов.

Состязательную часть ведут преподаватели-консультанты, готовившие команды к игре. Они обеспечивают соблюдение регламента по сценарию, который получают за месяц долиты соревнования.

Спорные вопросы, возникающие на папе подготовки к состязательной части, разрешаются советом преподавателей. Решении этого совета окончательные и обжалованию не подлежат.

Судейские комиссии состоят из преподавателей РЭА и других вузов. Председателем судейской комиссии является один из преподавателей, читающих лекции по курсу «Маркетинг» в полуфинале) и по курсу «Менеджмент» (в финале).

Сценарий на темы маркетинговых исследований и бизнес-планов предусматривает отдельные соревновании по следующему регламенту:

? доклад представителя игровой команды (3 мин);

? вопросы команд-соперников (2 мин);

? конструктивная взаимная критика (5 мин).

Поведение команд в игре ориентировано на активную критику соперников и защиту своих позиций. Выступления должны быть аргументированными, конкретными и проходить под девизом: противник тоже имеет право на существование.

Оценка деятельности участников команды определяется отдельно по следующим критериям:

? глубина маркетингового исследования;

? качество и уровень проработки бизнес-плана;

? активность и этика поведения во время игры;

? слаженность команды;

? качество выступлений игроков (эмоциональность, аргументированность, информационная обоснованность);

? управление командой со стороны капитана;

? умение команды преподнести свои ноу-хау;

? умение вести полемику (вопросы, ответы, оппонирование).

Для определения победителей судьи распределяют команды по каждой теме сценария.

Команда-победительница определяется наименьшим суммарным количеством мест, выставленных судьями по всем темам сценария.

Деловой вклад каждого члена команды в общий результат оценивается капитаном самостоятельно либо на основе совета с другими членами команды. В любом случае вся полнота ответственности за принятое решение лежит на капитане.

Вклад оценивается по балльной системе от 0 до 20 по таким критериям:

? уровню сложности руководства (количество подчиненных);

? объему и качеству собранного информационного материала;

? глубине анализа и обобщения исходных данных;

? исполнительности участников (выполнение заданий руководства);

? степени положительного влияния капитана на сплоченность команды.

Оценка выставляется после завершения игры.



Поощрение победителей



Всем участникам команды победа в полуфинале (при условии активного участия на подготовительном этапе) засчитывается как сдача зачета по курсу «Маркетинг» с положительной оценкой.

Всем участникам команды, победившей в финале, при условии активного участия на подготовительном этапе победа засчитывается как сдача экзамена по курсу «Менеджмент». Также поощряются капитаны команд, допущенных до полуфинала.

Отдельные участники проигравшей команды, активно проявившие себя в проведении маркетинговых исследований, разработке бизнес-плана и игре (по оценке капитана, преподавателей и судей), получают дифференцированные льготы при сдаче зачета по курсу «Маркетинг» и экзамена по курсу «Менеджмент».



Методическое обеспечение деловой игры



В бизнес-план рекомендуется включать следующие разделы:

1) выбор миссии фирмы. Составление дерева целей по трем уровням;

2) описание и анализ внешней среды по факторам: экономическим, конкурентным, социальным, политическим, рыночным, технологическим;

3) описание и анализ КФ (структура, квалификационные требования к консультантам);

4) ресурсы (материальные, человеческие, информационные);

5) технология проведения консультаций;

6) мотивация потребителей консалтинговых услуг;

7) мотивация консультантов при сотрудничестве с КФ;

8) выбор стратегии достижения главной цели;

9) условия предоставления кредита (размер, процентная ставка, срок и гарантии возврата);

10) список литературы;

11) список авторов с указанием написанных разделов.

После завершения игры преподаватели не отвечают за конфиденциальность имеющихся в бизнес-планах сведений.

Распределение ролей в игре предлагается производить с учетом ответственности:

? капитана — за создание и руководство командой;

? помощника капитана — за разработку дерева целей;

? стратегического отдела — за разработку стратегии воздействия на внешнюю среду по экономическим, конкурентным и социальным факторам;

? тактического отдела — за разработку тактики воздействия на внутреннюю среду по социальным и ресурсным факторам, обучению и мотивации;

? экономического отдела — за разработку технико- экономического обоснования получения кредита.

График проведения игры «Сократ» приведен в табл. 6.1.























Таблица 6. 1

График проведения игры «Сократ»





График проведения игры «Сократ»



Описание ситуации



Два равноценных технических вуза решили открыть платные факультеты по подготовке менеджеров высокого профессионального уровня.

Они равноудалены от центра и имеют:

? достаточное количество учебных аудиторий, требующих ремонта, технического оснащения и эстетического оформления;

? старые общежития, расположенные рядом с вузом;

? хорошую репутацию по подготовке инженерно-технических кадров;

? хорошую инфраструктуру и обслуживающий персонал;

? опыт подготовки менеджеров для рыночной экономики;

? высококвалифицированные кадры преподавателей.

Оба вуза не имеют никакой репутации по подготовке менеджеров.

Вузам требуется финансирование на следующие цели:

? ремонт учебных помещений;

? ремонт и переоборудование общежития под гостиницу;

? техническое оснащение оргтехникой учебных аудиторий;

? оплату высококвалифицированных преподавателей.



Методические рекомендации к игре «Кредит»



Студенты разбиваются на следующие группы:

1)банк — распорядитель кредита — 3 чел., в том числе преподаватель;

2) администрации МЭИ/МАИ в составе: ректор, главный экономист, менеджер по кадрам;

3) преподаватели менеджмента — 6 чел.; :

4) потенциальные слушатели.



Цели и задачи игровых групп



Вузы должны:

? разработать стратегический план создания и функционирования факультетов менеджеров;

? разработать технико-экономическое обоснование для получения кредита;

? рассчитать и обосновать размер кредита;

? убедить банк в обоснованности выдачи кредита, предложить гарантии его возврата;

? разработать тактический план привлечения преподавателей к работе;

? разработать схему информационного обеспечения факультета;

? разработать тактический план привлечения потенциальных слушателей для учебы на открывающемся факультете.

Банк должен:

? провести экспертизу стратегических планов;

? решить вопрос о выделении кредитов соискателям;

? оценить результат деятельности вузов на последующих этапах игры.

Преподаватели должны:

? оценить тактический план по привлечению преподавателей;

? отдать предпочтение одному из вузов.

Потенциальные слушатели должны:

? оценить стратегический план вуза;

? оценить схему информационного обеспечения факультета;

? отдать предпочтение одному из вузов.

В процессе подготовки к игре группы могут привлекать любых специалистов в качестве консультантов, в том числе студентов.

Оценка деятельности конкурирующих групп производится по сумме оценок на основе следующих критериев:

? размер полученного кредита (за 100% принимается сумма кредита);

? доля поступивших слушателей (за 100% принимается число потенциальных слушателей).

Игра проводится в четыре этапа:

1) разработка стратегического плана организации;

2) разработка тактического плана привлечения преподавателей;

3) разработка схемы информационного обеспечения факультета;

4) оценка эффективности деятельности менеджеров.



Перечень индивидуальных заданий студентам для подготовки к деловой игре



1. Составить перечень необходимых затрат для открытия факультета.

2. Составить бизнес-план для открытия факультета.

3. Составить стратегический план открытия факультета.

4. Провести исследование рынка стоимости обучения менеджеров в Москве.

5. Провести исследование рынка стоимости преподавания менеджмента в Москве.

6. Составить перечень оргтехники (типы и количество) для оснащения учебных аудиторий.

7. Провести анализ рынка кредитов (условия, ставки, сроки) по банкам Москвы.

8. Сравнить японскую и американскую технологию менеджмента персонала.

9. Составить список источников информации для деятельности факультета.

10. Разработать структуру источников информации, регламентирующих деятельность подобных факультетов.

11. Разработать схему получения и сохранения информации для организации.

12. Разработать упрощенную математическую модель экономической деятельности факультета.

13. Разработать перечень конкурентоспособных направлений деятельности факультета.

14. Подготовить график изменения курса доллара за год по неделям.

15. Подготовить график изменения цены любого товара за год по неделям (по данным биржи).

16. Подготовить график изменения минимального уровня заработной платы.

17. Подготовить график изменения прожиточного минимума.



Методические рекомендации к игре

«Разработка антикризисной программы предприятия»



Рассмотрим игру под названием «Разработка антикризисной программы предприятия», обучающую принятию комплексных решений по восстановлению платежеспособности предприятия .



Характеристика макроэкономической ситуации



Макросреда объединяет внешние социальные и организационно-экономические характеристики, обязательно учитываемые руководством предприятия при разработке экономической стратегии и тактики. При разработке плана мероприятий по выводу предприятия из кризиса студентам также необходимо учитывать состояние макроэкономической среды за 1996—2000 гг., которое можно охарактеризовать как:

1) увеличение удельного веса негосударственных форм собственности, сокращение доли государственного сектора;

2) сужение области государственного регулирования цен, слабое действие антимонопольного законодательства;

3) присутствие во многих сферах неконкурентных отношений, например, в естественных монополиях, строительстве, жилищно-коммунальном хозяйстве;

4) сохранение неэффективного стиля работы на производстве;

5) развитие рыночной инфраструктуры, включающей товарные, валютные и фондовые биржи, страховые общества, коммерческие и ипотечные банки, инвестиционные фонды, фонды управления имуществом, консалтинговые и инжиниринговые фирмы и т.д.;

6) отсутствие четкой экономической политики государства, непредсказуемость действий валютных органон, отсутствие благоприятного инвестиционного климата в стране.



Описание основных элементов макроэкономической среды



1. Безработица. Для экономики, базирующейся на рыночных регуляторах, характерно существенное повышение уровня безработицы, обусловленное формированием реального рынка труда, сокращением потребности в неквалифицированной рабочей силе.

Между динамикой валового внутреннего продукта и безработицей существует связь, определяемая формой собственности на средства производства. Темпы снижения занятости, как правило, ниже, чем темпы сокращения производства. Предприятия могут придерживаться разной тактики в решении кадрового вопроса: государственные предприятия реагируют на сокращение производства уменьшением рабочего дня, рабочей недели, предоставлением внеочередных отпусков работникам, но не снижением их численности. Убытки государственных предприятий иногда компенсируются финансовой поддержкой государства.

Негосударственные предприятия, ориентированные на прибыль и действующие в условиях конкуренции, реально заинтересованы в снижении издержек и высвобождении резервов рабочей силы. В связи с ростом доли негосударственного сектора безработица некоторое время может возрастать независимо от текущей динамики производства.

Следует учитывать, что безработица негативно влияет на производство, поскольку возникают проблемы с продажей продукции населению.

На макроэкономическом уровне для снижения темпов безработицы могут быть приняты такие меры, как льготы, снятие ограничений, ослабление налогового бремени и т.д.

2. Инфляция. В предреформенной экономике был накоплен значительный инфляционный потенциал в форме дефицита и неудовлетворенного спроса. Переход к рынку сопровождался снижением совокупного предложения, следовательно, избежать инфляции было невозможно. Задача состоит в постепенном снижении инфляционных процессов различными экономическими методами. Совокупность мер антимонопольной политики способствует росту совокупного предложения и, следовательно, сдерживает инфляцию издержек (монопольное повышение цен и заработной платы). Совокупность мер, способствующих снижению удельных издержек производства, предусматривает сокращение налогов на бизнес, снижение импортных пошлин на ввозимые средства производства, использование мероприятий по стимулированию технического прогресса.

Отрицательные последствия инфляции для предприятий заключаются в усложнении процесса перспективного планирования. Принятие инвестиционных проектов, финансовое планирование предстоящих расходов затрудняются из-за неопределенности меняющихся цен. Замена оборудования сдерживается возрастающими издержками. Как правило, меры борьбы с инфляцией болезненны для предприятий и могут выразиться в уменьшении доходов, возрастании налогового бремени, росте ставки кредитования, падении объема продаж, снижении активности инвестиционного процесса и т.д.

3. Взаимная задолженность предприятий. Рост долговых обязательств предприятий приводит к нарушению взаимодействия различных отраслей и подрыву финансовой основы нормального процесса воспроизводства. Причинами этого явились: либерализация цен, в результате которой резко увеличился разрыв цен на продукцию предприятий и на сырье с учетом его транспортировки; резкое снижение предоставляемых государством денежных субсидий; сокращение доступа к финансовым ресурсам в силу высоких ставок по кредитам.

Временным средством устранения этих недостатков является добровольное взаимное кредитование предприятий для преодоления финансовых трудностей.



Общая характеристика предприятия



Акционерное общество открытого типа «Упмаш» является одним из ведущих производителей упаковочного оборудования в странах СНГ. Предприятие основано в прошлом веке и является одним из старейших в городе. Оно выпускает более 30 наименований упаковочного оборудования с весьма высокими технико-экономическими показателями.

По международным стандартам завод «Упмаш» может считаться крупной компанией. В 1991 г. на нем работали 2670 рабочих. Предприятие расположено в черте города, имеет конструкторское бюро. Производственная структура предприятия построена по цеховому принципу с полным набором основных, вспомогательных и обслуживающих цехов и служб.

Размеры и репутация предприятия помогли ему добиться признания своей продукции не только в России, но и за рубежом. Приблизительно 15% продукции экспортировалось в страны Запада и Ближнего Востока.

Завод производит оборудование для пищевой, мясо-молочной и рыбной промышленности. В номенклатуру оборудования входят автоматы для фасовки и упаковки сыпучих пищевых, жидких и пастообразных продуктов, синтетических моющих средств и т.д.

Предприятие имеет развитые снабженческие и кооперированные связи: употребляет материалы более 300 видов; получает чугунное и стальное литье, электродвигатели, подшипники, насосы и другую продукцию; имеет поставщиков как в России, так и в странах СНГ.

В начале 1993 г. предприятие было приватизировано в форме АООТ. В соответствии с законом было создано три руководящих органа: общее собрание акционеров — владельцев предприятия, совет директоров и правление. Руководит деятельностью предприятия генеральный директор. Более 40% акций переданы работникам предприятия.

Приватизация не привела к увеличению капитала предприятия, не способствовала мобилизации средств для реорганизации производства и его технического совершенствования, не внесла существенных изменений в структуру и характер экономических отношений между подразделениями. Не были приняты меры по выделению экономически и юридически самостоятельных подразделений, практически не внесены какие-либо изменения в структуру системы управления предприятием (кроме создания служб маркетинга и персонала).

Экономические отношения между подразделениями строятся на основе внутреннего хозрасчета, имеющего формальный характер. Практически не изменились функции экономической и финансовой служб предприятия.

Макроэкономическая ситуация не способствовала улучшению экономического положения предприятия. Быстрый рост цен на материалы и электроэнергию, экономическая нецелесообразность использования банковских кредитов, сбои в материально-техническом снабжении, неплатежи и другие неблагоприятные факторы лишь усугубили положение дел.

К концу 1993 г. предприятие практически оказалось на грани банкротства. Высокая длительность производственного цикла привела к росту материальных запасов, из-за слабых финансовых возможностей резко сократились работы по созданию новых изделий и освоению прогрессивных технологий. Рост цен на материалы, топливо и энергию привел к резкому удорожанию выпускаемого оборудования и ограничению спроса. В результате на складе увеличились запасы нереализованной продукции.

Ряд потребителей в течение длительного времени не оплачивал стоимость приобретенного оборудования. Постепенно предприятие перестало регулярно выдавать заработную плату рабочим и служащим, выплачивать налоги и платить за коммунальные услуги. Число работников сократилось вдвое.

В последующие годы положение существенно не изменилось, а по отдельным направлениям деятельности ухудшилось. Продолжала расти дебиторская задолженность, полностью исчерпались возможности для пополнения оборотных средств, практически прекратилось обновление основных фондов.

В 1997 г. состоялось общее собрание акционеров, которое оценило деятельность генерального директора как неудовлетворительную. Был назначен новый генеральный директор, ранее работавший начальником крупного цеха, который окончил Академию народного хозяйства, разбирается в вопросах экономики, является хорошим организатором производства, имеет опыт управленческой работы. Собрание акционеров предложило ему разработать план вывода предприятия из кризиса и представить его правлению акционерного общества.

Новый генеральный директор создал команду для управления предприятием в кризисной ситуации и включил в нее технического директора предприятия, начальника производства, главного бухгалтера, начальника финансового отдела, начальника службы персонала, начальника отдела маркетинга и сбыта, начальника отдела прогнозирования и планирования. Кроме того, директор пригласил двух внешних консультантов — по менеджменту и по инвестиционному проектированию.

Фактически новый генеральный директор должен был создать свою концепцию управления предприятием, выбрав правильное направление.



Задание.



1. Какие первоочередные шаги должен предпринять директор по реформированию системы управления на предприятии?

2. Какую программу действий вы могли бы предложить генеральному директору при формировании антикризисной программы управления?



Организация производства



В состав предприятия входит весь цикл производственных, обслуживающих и управляющих подразделений.

В основу обрабатывающих цехов положен принцип предметной специализации, в то же время четкого деления цехов по характеру выпускаемой продукции не наблюдается. Характер производства среднесерийный. В будущем планируется специализация одного из механических цехов на производстве комплектующих для упаковочного оборудования, другого — на обработке деталей для мукомольных машин.

В обрабатывающих цехах сосредоточено 150 станков и машин, сгруппированных по функциональному признаку. Оснащенность цехов оборудованием позволяет выполнять производственную программу. Средний возраст оборудования 17,5 лет. Доля станков со сроком службы до 7 лет составляет 15%.

Степень загрузки оборудования колеблется в пределах от 27 до 112%, доля использования станков — 51%. И обработке большинства деталей задействовано до пяти различных станков.

В процессе обработки каждая из деталей проходит несколько участков. Одновременно в производстве находится несколько партий. Из-за большого сходства деталей по форме, размеру и обрабатываемому материалу возникают трудности в определении стадии обработки той или иной партии.

Обязательным условием производства является наличие межоперационных заделов. Заготовки поступают в механическим цех по заявке, которая оформляется один раз в три месяца. Обеспеченность цеха заготовками неудовлетворительная, поставки ведутся неритмично и с большими отклонениями от ГОСТов.



Задание.

1. Предложить организационные мероприятия, позволяющие в срочном порядке улучшить экономическое положение предприятия.

2. Продумать возможность изменения специализации участков.

3. Разработать рекомендации по реорганизации производства с изменением форм и методов взаимодействия.



Эксплуатация оборудования



В механическом цехе неудовлетворительно эксплуатируется оборудование. Завод несет большие потери из-за частых поломок оборудования и медленного ремонта в связи с неудовлетворительной организацией труда ремонтных рабочих. Очевидно, что одними дисциплинарными и организационными мерами ограничиться нельзя. Решение вопроса должно сводиться либо к полной модернизации существующего оборудования, либо к его частичной замене. Это позволит уменьшить численность ремонтного персонала и снизить потери времени и средств на устранение (ремонт) поломок оборудования.

На станках обрабатываются преимущественно стальные заготовки. Капитальные ремонты, а также все станочные операции, необходимые для выполнения различных видов ремонтных работ, выполняются в ремонтно-механическом цехе. График вывода оборудования в ремонт строится с учетом равномерной загрузки механического и ремонтно-механического цехов. Действительный годовой фонд времени одного рабочего составляет 1740 час.

Ожидается, что структура и среднее количество поломок в будущем останутся без изменения. Объем ремонтной работы при существующей системе организации составляет 15 ед. оборудования в неделю с участием пяти рабочих. За счет улучшения организации труда этих рабочих можно повысить объем ремонтных работ до 17 ед. Потери от простоя оборудования в ремонте вследствие поломок оцениваются в 200 руб. в неделю.

В целях частичного обновления оборудования предлагается заменить 25% станочного парка, стоимость нового оборудования составит 10 млн. руб. Это позволит увеличить объем ремонтных работ до 20 ед. при четырех ремонтных рабочих. Ликвидационная стоимость заменяемого оборудования определена по цене металлолома — 1000 руб. Нормативный коэффициент эффективности — 0,15.



Задание.



1. Изложить сущность проблемы.

2. Определить варианты ее решения.

3. Обосновать эти варианты расчетами.

4. Построить план-график проведения ремонтных работ.



Управление закупками



Для каждого вида продукции требуется различный объем сырья на единицу продукции. Для начала игры действительны следующие коэффициенты потребления сырья (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Коэффициенты потребления сырья





Коэффициенты потребления сырья





Коэффициенты потребления сырья далее будут меняться. При удвоении объема производства материалоемкость изделий снижается за счет внедрения новых ресурсосберегающих технологий, совершенствования организации производства и использования новых материалов. На величину снижения коэффициентов потребления сырья влияет объем затрат на исследования.

Заготовка сырья не зависит от сроков поставки. Сырье поступает одинаковыми партиями в течение всего периода, оплата производится после поставки каждой партии и зависит от выбранных условий платежа.

Издержки хранения составляют 1,5 руб./шт. в месяц, издержки заказа — 150 руб./заказ. Годовое потребление сырья типа 1 — 60 млн. ед., сырья типа 2 — 480 млн. ед.

Минимальная партия закупаемого сырья каждого типа составляет 1 млн. шт. При покупке сырья в более крупных размерах предусмотрена система скидок (табл. 6.3).

Если запас сырья на складе не покрывает потребности производства в текущем периоде, недостающее его количество компенсируется срочным заказом с повышением базовой цены на 40%.





















Таблица 6.3

Система скидок на сырье





Система скидок на сырье





При определении объема закупок сырья следует учитывать ограниченность складских помещений. Если заводской склад не вмещает закупленное сырье, то по мере необходимости арендуются другие складские помещения арендной стоимостью 0,2 млн. руб. за одно помещение.

При определении оптимального объема заказа сырья следует учесть, что критерием оптимизации является минимум издержек. На величину издержек оказывают влияние затраты на хранение сырья, ценовые скидки при закупке сырья, издержки финансирования из-за омертвления средств, вложенных в сырье, необходимость в дополнительных складских помещениях.



Задание.



1. Рассчитать оптимальную партию поставки сырья, используя модель оптимизации запасов.

2. Выполнить те же расчеты с учетом ограниченных размеров складских помещений и возможности изменения партий закупок с использованием скидок.



Кадровый состав и управление персоналом



Из общего количества работающих на предприятии 56% составляют основные производственные рабочие, 24% — вспомогательные. Показатель соотношения основных и вспомогательных рабочих на предприятии в три раза ниже, чем в Италии и в четыре, чем в ФРГ. Уровень производительности труда на предприятии примерно одинаков с другими предприятиями города, но в четыре раза ниже, чем на аналогичных предприятиях развитых зарубежных стран.

Потери рабочего времени в смену достигают 23%. Коэффициент загрузки основных производственных рабочих не превышает 0,7. Значительная часть работников постоянно находится в отпусках без сохранения содержания.

В периоды работы простои рабочих по организационно-техническим причинам составляют 9%, из-за неисправности оборудования и низкого качества ремонтных работ — 6%, из-за нерационально организованного трудового процесса — 4%, из-за отсутствия системы обслуживания рабочих мест — 3%. Заработная плата работников относительно низкая < и составляет 20% объема реализации продукции.

На предприятии используется сдельная и повременная системы оплаты труда. Методы мотивации труда примитивны: только премирование рабочих за выполнение производственных заданий и бездефектный труд. Рабочие — акционеры предприятия дивиденды по акциям практически не получают.

Уровень нормирования труда низкий. Технически обоснованные нормы для основных рабочих составляют 35%; работа слесарей по ремонту оборудования оплачивается сдельно.

Плохо организованы рабочие места основных и вспомогательных рабочих. Потери рабочего времени на получение материалов, заготовок и инструмента велики и составляют 2% сменного фонда времени. Более 300 основных рабочих заняты ручным трудом, а среди вспомогательных эта доля достигает 97%. Технологические инструкции по выполнению ремонтных работ не используются.

Руководство предприятия не допускает массового сокращения работников, предпочитая направлять их в отпуска без сохранения содержания. При этом в одинаковом положении находятся высококвалифицированные специалисты, крайне необходимые предприятию, и те, кто работает непроизводительно.

На предприятии действует профсоюзная организация, работа которой ограничивается протестами при задержке выплаты заработной платы и попытках администрации провести сокращение персонала.



Задание.



1. Обосновать целесообразность сокращения части состава работающих на предприятии и рассмотреть возможные пути сокращения.

2. Предложить мероприятия организационно- экономического характера, направленные на повышение производительности труда работающих.

3. Разработать рекомендации по улучшению мотивации труда рабочих и специалистов.



Планирование. Система экономических отношений между подразделениями



Для вывода предприятия из кризиса необходимо пронести оптимизацию функций планирования на уровне высшего звена и в производственных подразделениях.



Задание.



1. Разработать структуру и содержание сводного голоного плана предприятия с учетом его функционирования в условиях рыночных отношений.

2. Установить функции ПЭО в формировании токарного ассортимента, определить характер его взаимодействия со службой маркетинга.

3. Обосновать систему показателей для установления рейтинга продукции и выбора оптимального ассортимента. Привести возможную систему таких показателей.

4. Обосновать задачи ПЭО в формировании плана использования производственных мощностей. Разработать методы выявления производственных диспропорций и возможные пути их устранения. Привести важнейшие показатели использования производственных мощностей и обосновать организационные меры по систематическому контролю за их исполнением.

5. Обосновать новые подходы к планированию технического и организационного развития предприятия. Учесть роль бизнес-планов, сферу их применения, организацию разработки.

6. Развить и реализовать новые принципы планирования (гибкость, оптимальность) и отразить их в системе показателей эффективности. Использовать систему нормативов и укрупненных удельных показателей при учете численности сотрудников и фондов оплаты труда.

7. Определить характер взаимодействия службы маркетинга и ПЭО в области политики ценообразования.

8. Обосновать новые подходы к организации внутрипроизводственных экономических отношений.



Маркетинг и сбыт продукции



Предприятие специализируется на выпуске трех основных групп оборудования:

группа А — расфасовочные автоматы;

группа Б — автоматы для склеивания пакетов;

группа В — вальцевые станки.

В каждой группе оборудования выпускается базовая модель с возможностью пяти модификаций.

Результаты маркетингового исследования показали, что следует ориентироваться на рынки сбыта России, стран СНГ, зарубежных партнеров и даже на индивидуальных предпринимателей (табл. 6.4).



Таблица 6.4

Прогноз емкости рынков и цен на оборудование на 2000 г.





Прогноз емкости рынков и цен на оборудование на 2000 г.





Отдел маркетинга разработал четыре варианта стратегии продаж. Доля рынка сбыта зависит от конкурентоспособности продукции и принятой ценовой стратегии.

Существенное значение для рынка имеет возможность модификации продукции. Переход на выпуск новой модификации продукции позволяет повысить цену примерно на 5%, при увеличении дополнительных затрат не более чем на 3 %. Возрастает заинтересованность потребителей в получении сервисных услуг.

На зарубежных рынках прослеживается зависимость между конкурентоспособностью продукции и ее ценой: повышение конкурентоспособности на 10% позволяет увеличить цену на 20—25%.



Задание.



1. Разработать товарную политику предприятия на различных рынках.

2. Оценить конкурентоспособность продукции и разработать рекомендации по ее повышению.

3. Разработать варианты стратегии маркетинга.



Оценка финансового положения предприятия и диагностика банкротства



Предприятие находится и сложном финансовом состоянии. Ухудшаются его платежеспособность и ликвидность. Большая дебиторская задолженность с длительными сроками, затоваренность складов готовой продукцией вызывают хроническую нехватку собственных средств.

Предприятию все больше требуется кредитов и займов, однако низкая деловая активность вызывает сомнения в его кредитоспособности. Стремясь к увеличению объемов реализации, предприятие отгружает большой объем неоплаченной продукции. Дли покрытия недостатка оборотных средств используются в основном краткосрочные активы, так как собственных источников хватает только на 10— 15% оборота.

В финансовом отделе нет специалиста по анализу деятельности предприятия, поэтому отдельные аналитические работы проводятся по мере необходимости и, как правило, носят ретроспективный характер. Автоматизация финансовых расчетов включает только составление бухгалтерской отчетности без проведения аналитических и оптимизационных работ.



Задание.



Этап 1. На основании исходной информации по финансовому положению предприятия:

1) дать общую оценку финансового положения и наметить первоочередные меры по стабилизации;

2) предложить мероприятия по совершенствованию работы финансово-экономических служб.

Этап 2. Используя ПК, выполнить расчет основных показателей оценки финансового положения предприятия:

1) определить показатели:

финансовой устойчивости,

платежеспособности предприятия,

рентабельности производства;

2) провести анализ показателей и сравнить их с нормативными значениями. Выявить факторы, влияющие на финансовое положение предприятия;

3) предложить и обосновать мероприятия по восстановлению платежеспособности и выводу предприятия из кризиса.



Инновационная деятельность предприятия



На предприятии проведена работа по совершенствованию инновационной деятельности, в результате которой:

? разработана серия базовых моделей упаковочных машин;

? установлена последовательность выполнения проектно-конструкторских работ;

? совмещены отдельные стадии и этапы конструкторской подготовки производства;

? предусмотрено параллельное проектирование и изготовление моделей;

? обеспечены активное авторское сопровождение проекта и совместная работа конструкторов и технологов с производственниками.

Производственно-техническая база предприятия обладает высокой степенью гибкости и позволяет выполнять индивидуальные заказы потребителей упаковочной техники.

Руководство предприятия определило следующие направления инновационной деятельности:

1) разработку и освоение принципиально новых базовых моделей упаковочных машин в нескольких модификациях;

2) модернизацию старых базовых моделей в виде 10—12 модификаций.

Планируется, таким образом, освоить производство четырех-пяти модификаций выпускаемых изделий и одного-двух новых изделий и довести выпуск продукции до серийного производства.

Себестоимость одного изделия в начале освоения определяется ориентировочно путем опытно-статистических расчетов. В конце освоения затраты должны соответствовать проектной себестоимости серийного производства, определенной с учетом конъюнктуры рынка и конкурентоспособности изделия. Условно-переменные расходы составляют 50—70%, условно-постоянные — 30—50% себестоимости продукции.

Основные технико-экономические условия для оценки вариантов инновационных решений базируются на том, что производственных площадей достаточно даже при значительном увеличении выпуска (в 2—4 раза); оборудование используется современное, достаточно универсальное.

При переходе на новые базовые изделия потребуется заменить не более 1/20 имеющегося машинооборудования, а для выпуска новых модификаций ранее освоенных базовых моделей вообще не нужно нового оборудования.

По составу затрат при разработке и освоении новых базовых моделей наибольший объем изменений в конструкции составит 20%. Времени на разработку принципиально новой модели требуется не более одного года, а для новой модификации примерно 1—3 месяца. При разработке новых модификаций освоенных моделей затраты вырастут не более чем на 3—5%. Технология разработки инноваций собственными силами обойдется на 30—40% дешевле.

Потребность в рабочей силе при сохранении выпуска на базовом уровне будет удовлетворена; увеличение выпуска более чем на 20% приведет к необходимости подготовки новых кадров.



Задание.



1. Выбрать стратегию формирования программы выпуска и оценить ее инвестиционную привлекательность.

2. Разработать мероприятия по реализации инновационной стратегии с учетом финансовых возможностей и приоритетов.

3. При отборе мероприятий использовать критерии чистой текущей стоимости, внутренней нормы доходности, периода возврата инвестиций, финансовой состоятельности.

4. Рассчитать затраты на инновации и на период их освоения. Определить динамику затрат и необходимые ежемесячные инвестиции для финансирования инноваций.

5. Разработать рекомендации по снижению затрат I» период освоения новых изделий.

6. Определить пути активизации инновационной деятельности на основе развития внутреннего и внешнего предпринимательства.



Биржевые торги



Целью биржевых торгов является организация инвестирования в результате привлечения свободных денежных средств путем выпуска ценных бумаг.

Участники игры выступают, с одной стороны, как инвесторы, целью которых является выгодное размещение капитала, а с другой — ведут поиск потенциальных инвесторов путем продажи собственных ценных бумаг, обеспечивая дополнительное финансирование собственного производства.

Игра проходит в три — пять этапов, каждый из которых включает:

1) определение потребности в капитале;

2) торги на фондовой бирже;

3) подведение итогов торгов и анализ результатов.

Для участия в игре каждая команда направляет финансового менеджера и специалиста по инвестициям.

Каждая бригада — представитель предприятия решает задачи привлечения финансовых средств путем эмиссии и получения дополнительного дохода от покупки и продажи акций других предприятий.

Бригады по очереди выполняют роль курсовых маклеров.

Инвесторы — лица, владеющие свободными денежными средствами. Каждый инвестор имеет равный стартовый капитал, который вкладывает в ценные бумаги эмитентов по своему усмотрению. В ходе игры инвесторы используют биржевую информацию, а для участия в торгах представляют письменные заявки.

Эмитенты — юридические лица, осуществляющие эмиссию ценных бумаг с целью привлечения инвестиций. Каждый эмитент выбирает способ внешнего финансирования (эмиссия акций, облигаций), проводит рекламную кампанию и разрабатывает проспект эмиссии. Обязательная функция эмитента — ведение реестра держателей ценных бумаг, а также принятие решений и выплата дивидендов.

Курсовой маклер — лицо, в чьи обязанности входит получение заявок на покупку и продажу ценных бумаг, установление исходной цены и совершение сделок. По их результатам рассчитывается курсовая стоимость ценных бумаг.



Исходная информация о предприятиях, предложивших акции на бирже. Предприятие «Рыболов» занимается производством рыболовных снастей. Работает стабильно, прибыльно. Недавно получило патент на изобретенную карманную удочку, для производства которой требуются инвестиции.

Предприятие «Экопродукт» производит продукты питания, имеет небольшие фирменные магазины и кафе, где реализует продукцию постоянным клиентам. Предприятие разработало стратегию развития, ориентированную на производство экологически чистых продуктов.

Предприятие «Полет» производит легкие летательные аппараты, которые приобретают частные лица, а также небольшие фирмы. Высокое качество изделий, гибкая ценовая политика позволяют ему чувствовать себя уверенно, несмотря на жесткую конкуренцию. Специалисты предприятия разработали новую модель самолета, выпуск которой требует дополнительных инвестиций.

Каждая бригада — участник игры получает кроме общей еще и конфиденциальную информацию.

Начальный капитал каждого участника 10 000 руб. Заявочные цены не должны быть ниже или выше 1 руб. Принимается к заявке лот, цена которого кратна 10 руб.

Порядок проведения биржевых торгов:

1) участники игры получают исходные данные по биржевым торгам;

2) биржевые торги проводятся в три — пять этапов;

3) подводятся итоги биржевых торгов;

4) участники игры определяют потребность в капитале и готовят документы для эмиссии ценных бумаг;

5) документы представляются в комиссию, состоящую из преподавателей, ведущих игру, для оценки качества подготовки и определения размера инвестиций;

6) подводятся итоги эмиссии собственных ценных бумаг.



Сценарий деловой игры



Все студенты разбиваются на пять команд, каждая из которых самостоятельно проводит деловую игру. У каждой команды есть преподаватель-куратор.

Команды распределяют роли руководителя — директора предприятия, руководителей соответствующих служб, внешних консультантов.

Директор предприятия — это руководитель команды по кризисному управлению.

Руководители соответствующих служб — это технический директор предприятия, начальник производства, главный бухгалтер, начальник финансового отдела, начальник службы персонала, начальник отдела маркетинга и сбыта, начальник отдела прогнозирования и планирования.

Внешние консультанты — это консультант по менеджменту, консультант по инвестиционному проектированию.

Все члены команды анализируют состояние дел на предприятии с использованием представленной информации, а также информации, полученной в информационно-поисковой системе, и разрабатывают предложения и рекомендации по выводу предприятия из кризиса.

Игра ведется в два этапа, в течение которых должны быть решены задачи, предусматривающие:

1) выработку мер по стабилизации экономического состояния предприятия;

2) разработку плана вывода предприятия из кризиса за шесть месяцев.

Игра предполагает индивидуальную работу каждого студента по закрепленному разделу, а также коллективное обсуждение и принятие решений по всем разделам задания.

По итогам проведения деловой игры команда представляет краткий отчет с указанием исполнителей каждого раздела. Работой по составлению отчета руководит директор предприятия.

В соответствие с результатом оценки представленного раздела отчета каждый студент получает индивидуальную оценку

< Назад   Вперед >

Содержание
 
© uchebnik-online.com