Перечень учебников

Учебники онлайн

ГЛАВА 3. ЛИЧНОСТНЫЕ И ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПРОБЛЕМА ИХ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРИГОДНОСТИ

Около двух тысяч лет назад в Китае установилась система отбора государственных служащих, в основу которой был положен идеологический принцип: чтобы занять должность, нужно было сдать экзамен по основам конфуцианства. Этико-политическое учение Конфуция, изложенное в его книге «Лунь-Юй» («Беседы и суждения») в течение более чем двух тысячелетий являлось официальной идеологией в Китайской империи. Оно выражало интересы наследственной аристократии и разделяло людей на «благородных мужей» и «мелких людишек», что объявлялось всеобщим законом справедливости. Как, по-видимому, и то, что власть императора священна, дарована небом.

Если учесть, что испокон веков (а в ряде мест и поныне) господствовал кастовый принцип распределения должностей и званий, то использование этико-политических знаний в качестве критерия отбора служащих являлось не только оригинальным, но, нужно думать, и конструктивным делом. Однако бесспорно и то, что строгая идеологизация политики и духовной жизни немало способствовала обособлению этой огромной и самобытной страны от европейской и других цивилизаций подобно Великой Китайской стене, ограждавшей ее от внешних врагов.

Можно не сомневаться, что именно идеологические принципы, возведенные в ранг государственной политики, привели в свое время к беспрецедентной в истории самоизоляции Японии: с середины XVII до середины XIX веков она была полностью закрыта для иностранцев, равно как недоступным был весь остальной мир для самих японцев.

К рассматриваемой в данной главе теме сказанное имеет то отношение, что и в наши дни идеологическое противостояние во многих регионах мира, а также глобальное, в определенной мере сохраняющееся и теперь, обусловило тот факт, что лояльность к режиму часто расценивается выше, чем собственно деловые, нравственные и личностные качества претендентов на руководящие посты. Причем не только в политике, но и в культуре, образовании и, что хуже всего, – в сфере производства.

Особенно хорошо это известно в нашей стране, где долгое время занятие сколько-нибудь значительной руководящей должности не членом КПСС за редким исключением было просто немыслимым. И это только полбеды. Ведь возведенная в абсолют идеологизация и партизация управленческого аппарата открывала поистине неограниченные возможности для демагогии и злоупотреблений. Тому, кто неизвестно каким путем определялся как «непреданный политике КПСС» и, таким образом, «политически незрелый» и «неблагонадежный», необычайно сложно было не только занять должность начальника, но во многих случаях просто функционировать в структуре управления во всех без исключения отраслях хозяйства, науки, культуры, образования, спорта и т.п.

Вовремя сообразив, чем это может обернуться для нации, Япония нашла в себе силы повернуться лицом к миру и уже к концу XIX века превратилась в крупную мировую державу, которая первой в Азии смогла противопоставить себя Европе и Америке. После Синьхайской революции 1911–1912 гг. была отменена моноидеология конфуцианства в Китае. В последние годы все меньше слышно о запретах на профессию и других ограничениях в правах граждан по идеологическим соображениям в разных регионах мира.

Наступили, наконец, другие времена и в нашей стране. Хотя пережитки прошлого еще долго будут давать о себе знать, зарождающиеся рыночные отношения, хотелось бы надеяться, сделают свое дело как минимум в экономике. Уже сейчас, на этапе перехода к рынку при назначении управляющих особое значение придают таким характеристикам претендентов как компетентность, деловитость, предприимчивость, склонность к коммерции и т.п. А с утверждением парламентской демократии, приоритета общечеловеческих ценностей, окончательным отказом от моноидеологизации и тоталитаризма адекватный подбор руководителей и специалистов станет просто необходимым.

Пока же все выглядит не так, как хотелось бы. То, что происходит, скорее напоминает естественный отбор в буквальном, дарвиновском смысле этого слова. Новоявленные нувориши (дельцы-выскочки, разбогатевшие на спекуляции) вступили в необъявленную конкурентную борьбу с государством в основном в области распределения, а не производства. Результат не замедлил сказаться: всего того, чего и раньше хватало только-только, стало намного меньше, а то, что все еще как-то производится, продается и перепродается по столь извращенной системе, что трудно, бывает, понять, в каком обществе мы живем . И в этих условиях просто неизвестно, какие и кому нужны управляющие и специалисты. Сегодня те, кто официально или из подполья вершат дела, освободившись от идеологических шор и пользуясь вседозволенностью, кажется, поняли Макиавелли односторонне: пытаясь сохранить свои «государства», они отказываются от добродетелей не в меру необходимости, вовсе.

Однако, специализируясь на неоднократном перераспределении того, что должно поступать к потребителю из первых рук, нельзя извращать природу управления бесконечно. Рано или поздно нормальный порядок вещей займет подобающее ему место и возрастет спрос на нравственных и деловых управляющих, занимающихся коммерцией не путем захвата всего, что только можно, прямого грабежа и чудовищной спекуляции, ставящих при этом под угрозу жизнь и благосостояние большинства людей, а функционирующих на поприще именно производства товаров и услуг, создания и применения новых технологий, способных выдержать конкуренцию на внутреннем и внешнем рынке. И новыми «правилами игры» не в последнюю очередь станут честные партнерские отношения, строжайшее соблюдение договорной дисциплины, поддержание престижа фирмы и т.п. Не случайно, в наиболее цивилизованных странах, где рыночные отношения утвердились уже давно, возможным считается даже судебное разбирательство по делу о нарушении этических норм в деловом соперничестве.

Понятно, что потребуется адекватная система профессионального отбора менеджеров и управляющих всех рангов, которая уже не сможет оставаться чем-то односторонним, чисто формальным делом или просто данью моде.

Что же в таком случае должно быть положено в основу оценки и отбора руководителей?

В нетленном творении Никколо Макиавелли «Государь» , вот уже полтысячелетия не теряющем своей актуальности и глубины, есть строки, которые можно смело отнести к современным руководителям самых разных уровней: «...надо сказать, что во всех людях, а особенно в государях, стоящих выше прочих людей, замечают те или иные качества, заслуживающие похвалы или порицания, что один щедр, а другой скуп… один расточителен, а другой алчен; один жесток, другой сострадателен; один честен, другой вероломен; один изнежен и малодушен, другой тверд духом и смел; этот снисходителен, тот надменен; этот лукав, тот прямодушен; этот упрям, тот покладист; этот легкомыслен, тот степенен; этот набожен, тот нечестив и так далее. Что же может быть похвальнее для государя, нежели соединить в себе все лучшие из перечисленных качеств? Но раз в силу своей природы человек не может ни иметь одни только добродетели, ни неуклонно им следовать, то благоразумному государю следуют избегать тех пороков, которые могут лишить его государства, от остальных же воздерживаться по мере сил, но не более» [28, с. 46].

Чему же нас учит средневековый мыслитель? Тому, что очевидно, но отчего мы никак не можем отделаться полностью, – что культ личности управляющего какого бы то ни было уровня не просто плох сам по себе. Подмена строго научного изучения руководителей их идеализацией, возведением в ранг наиболее достойных, квалифицированных, опытных и нравственных людей несостоятельна в принципе. Психология управления уделяет особое внимание лидерам только потому, что в силу их положения и функциональных обязанностей от них слишком многое зависит. Тем более, когда речь идет об административно-командной системе или ее пережитках.

Применявшиеся долгое время методы оценки персонала далеко не всегда позволяли решать задачу подбора и расстановки кадров собственно научными методами. Подобные вопросы, как показало одно специальное обследование около ста предприятий в г. Санкт-Петер-бурге, адекватно решались менее чем в половине случаев. В остальных – либо неудачный подбор, либо слабые руководители высшего и среднего звена, либо не реализуется резерв и т.д. [25]. Хуже всего, если слабым оказывается первое лицо. Из-за неверной расстановки кадров снижается эффективность производства. В подборе практикуется такой подход, когда соответствующие заключения делаются на основании мнения лишь одного лица и носят нередко сугубо формальный характер. В лучшем случае будущие руководители оцениваются согласно случайно выбранной группы качеств, в результате чего организация либо не обнаруживает способных работников, либо теряет их. Тогда как выявление молодых и перспекивных кандидатов (и, что не менее важно, обнаружение слабых, т.е. тех, кто исчерпал свои возможности или допустил беспечность, не справился со своими обязанностями), совершенствование их труда как раз и состоит во всестороннем изучении претендентов на руководящие должности и на этой основе соответствующем их доучивании и специальной подготовке.



Нельзя не признать, что подбор и расстановка управленческих кадров – это далеко не простое дело. Порой трудности бывают значительными. Например, выраженное нежелание занять конкретный руководящий пост: не хотят нести ответственность, не довольны оплатой труда, не уверены в том, что обладают необходимыми способностями. Особенно пассивны в таких случаях женщины. Они ссылаются на занятость домашним трудом, придерживаются традиционного мнения, будто руководство – это чисто мужская работа, полагают, что у них нет нужных для этого качеств. Интересно, что около половины тех, кому бы предложили работать под началом женщины, не согласились бы с этим. Впрочем, сколько-нибудь аргументированной позиции они (как мужчины, так и женщины) при этом не выражают.

Следует, правда, признать, что не только практика, но и наука, в данном случае психология управления, не выработала пока четких методологических и методических положений, согласно которым следовало бы изучать руководителей. Не совсем понятно, например, что такое качества их личности: входят ли сюда черты характера или при этом подразумеваются только деловые характеристики. А может, следует учитывать лишь некие обобщенные показатели?

Л.В. Филиппов полагает, что в отборе целесообразно принимать во внимание не парциальные особенности психики, а черты личности как целостные образования, как ее системные качества. При этом для тех, кто принимает кадровые решения, важнее всего знать установки и ценностные ориентации претендентов. Говоря о формировании резерва на выдвижение, Филиппов разделяет специальные знания и так называемые опорные качества. Первые накапливаются и стареют, по его мнению, быстрее, поэтому перспективнее делать упор на вторые. Они определяют систему отношений с подчиненными и вышестоящими и составляют, таким образом, основу нравственного поведения, т.е. то, что важнее всего в работе с людьми. Правда, автор этой концепции предостерегает: коммуникативность, способность к контакту часто обеспечивают лишь вспомогательную, обслуживающую деятельность, что порой неоправданно выдается за руководство в целом. Имеются в виду умения: достать, выбить, получить, убедить вышестоящего начальника, ладить со всеми, проводить крупные совещания, принимать гостей и т.п. [29, 30, 31].

Об основополагающих качествах руководителя говорится в одной из последних работ А.И. Китова [10]. Их наличие или отсутствие – главный критерий отбора. Выделяя при этом тех, кто принял или, наоборот, противится перестройке, Китов придает особую важность отношению к таким явлениям, как приписки, бюрократизм, технократические иллюзии, умение отстаивать собственную позицию, отношение к новым, рыночным формам организации труда [10].

Отметим также, что в работах Е.С. Жарикова также речь идет не о качествах личности руководителя, а базовых требованиях к нему. Это политическая зрелость, государственный подход, деловитость, предприимчивость, компетентность и служебная этика [32].

С другой стороны, Филипп Пенов говорит именно о качествах, даже о целой их системе. Графическое ее выражение – концентрические окружности: в центре профессиональные, затем – организационно-административные, далее – волевые, потом отношения с людьми и, наконец, идейно-политические [33, 34, 35]. Определенной системой можно назвать характеристики руководителя, описанные В.М. Шепелем. Они сгруппированы применительно к двум типам людей: активным, честолюбивым, озабоченным; или степенным, рациональным, несуетливым [36]. А системно-психологический подход Л.Д. Кудряшовой вообще не предполагает оценку отдельных качеств. Не сводимая к ним интегральная, точнее, общая способность к управленческой деятельности, определяемая с помощью разработанной ею тестовой методики (ОСУД), – это и есть то, что следует измерять у тех, кто должен руководить людьми. Кудряшова подчеркивает значение опыта, знаний и умений руководителей. В частности, их мастерство обусловлено не столько стажем работы, сколько приверженностью определенным теоретическим принципам. А вот умения, которые определяют, по ее мнению, развитую ОСУД, это решение нестандартных проблем, масштабное мышление, обеспечение самоорганизации руководимого подразделения, адекватная расстановка кадров [25].

Отметим, наконец, и такое мнение. Поиск определенного набора качеств показал, что, во-первых, разные виды руководящей деятельности требуют разных качеств, а во-вторых, что при одной и той же эффективности идентичные функции могут выполняться по-разному. Это не снимает проблему поиска необходимых личностных черт, но речь должна идти не столько об их сочетании, сколько об уровне их развития [37].

Отсутствие некоторых из только что отмечавшихся качеств считается характеристикой слабого руководителя. Он, в частности, отдает предпочтение не неординарным (нестандартным), а внешне правильным, на первый взгляд убедительным, не вызывающим подозрения, но в конечном счете не жизненным решениям (паллиативам или полумерам). Кроме того, такой начальник не желает выделяться и потому боится персонификации, т.к. при этом может обнажиться его посредственность, чрезмерная нормативность, приверженность к шаблонам и стереотипам. Подчиненные часто не приемлют того, что он предпринимает, из-за чего он вынужден быть либеральным, не позволяя себе совмещения стилей руководства.

В данном контексте заслуживают внимания и некоторые чисто поведенческие характеристики неумелых управляющих: скоропалительные решения, грубость в обращении с подчиненными, чрезмерная озабоченность деталями, увлечение слушанием отчетов, разбросанность, неспособность предвидеть изменение ситуации [38].

Теперь еще об одном явлении, которое не получило пока однозначной интерпретации. Речь идет о том, должен ли руководитель быть лидером. В зарубежной психологии управления упор чаще делается на том, что свойственно лидеру, и потому особое значение придается неформальным отношениям между ним и теми, кто ему подчиняется. В теории и практике управления в нашей стране до последнего времени большое внимание придавалось функционированию в рамках официальной структуры руководства. Так что различие в ориентации можно понять так, что в первом случае совпадение формального и неформального лидера в одном лице как бы считается нормой, тогда как во втором это проблема, решение которой является якобы желанным, но далеко не всегда обязательным делом.

Поскольку против указанного совпадения, как минимум, никто серьезно не возражает, для постижения личности руководителя не вредно посмотреть на то, что из себя представляет неформальный лидер.

Неформальное лидерство – это, бесспорно, одна из основных функций неформальной структуры отношений. Чтобы его захватить, необходимо быть человеком незаурядным. Только в этом случае, не обладая административной властью, можно оказывать реальное влияние на мнения, оценки и даже поведение окружающих. Правда, понятие «неформальный лидер» не является однозначным. Существуют различные их типологии в зависимости от характера, продолжительности совместной деятельности, стиля и масштабов оказываемого при этом воздействия на окружающих. В.М. Шепель называет 5 типов лидера [36]. Лидер может выделяться из окружающих как организатор, инициатор, эрудит, генератор эмоций, мастер-умелец, социометрическая звезда.

Чаще, однако, говорят лишь о двух типах неформальных лидеров: тех, что выделяются в благоприятных для них ситуациях, и тех, кто проявляет тенденцию к руководству более или менее постоянно. Вторым свойственно:

- лучше других осознавать групповые нормы, способствовать воплощению их в жизнь;

- быть лучше информированными по поводу того, что важно и интересует всех;

- проникновенное, а потому и эффективное общение, используемое не в последнюю очередь для оказания влияния на других;

- стремление к руководству [8].

Итак, перед нами довольно пестрая картина: в одних и тех же перечислениях перемешаны черты личности, поведенческие проявления, деловые качества, мировоззрение, профессиональная подготовка, опыт, умения и т.д. Разобраться во всем этом непросто. Еще сложнее выработать какую-то обобщающую точку зрения, на основе которой возможны практические рекомендации. Тем более что рассмотренное выше – лишь небольшая толика того, что применяется в практике оценки, отбора и расстановки управленческих кадров. Во всевозможных лабораториях и институтах, школах бизнеса, а также непосредственно в организациях и фирмах по всему миру ведется интенсивный поиск модели идеального руководителя, якобы способствующей максимальным достижениям в хозяйственной деятельности. Часть находок попадает в печать, что-то является предметом бизнеса тех, кто на этом специализируется, а многое не публикуется и не продается, т.к. считается секретом фирмы, частью того, что обеспечивает ей коммерческий успех. Интересно, однако, подчеркнуть, что поскольку все эти наборы, как правило, не совпадают ни по количеству включаемых в них качеств руководителя, ни по содержанию, нужно думать, что каждая модель также близка к идеальной, как и далека от нее. Проиллюстрируем имеющиеся расхождения на примерах.

В результате опроса около 2000 руководителей различных рангов г. Москвы и других городов установлено, что обязательными для руководителя должны быть:

- организаторские способности;

- профессиональные знания;

- умение работать с людьми;

- широта взглядов (дальновидность).

А.И. Китов и В.Г. Урчукин полагают, что руководитель обязан:

- быть политически зрелым;

- владеть экономическими и целевыми методами управления;

- осуществлять научный и экономико-математический анализ;

- иметь системное, перспективное мышление;

- быть организатором;

- обеспечивать здоровый микроклимат;

- быть коммуникабельным.

Н. Шмелев перечисляет качества руководителя, необходимые ему в новых условиях хозяйствования:

- деловитость;

- компетентность;

- экономическая грамотность;

- предприимчивость;

- этичность в деловых отношениях;

- понимание людей и их заботы;

- благожелательность;

- независимость;

- уверенность в себе;

- небоязнь никаких форм демократической ответственности.

Все это так же, как (в своем большинстве) и отмечавшееся ранее, скорее явилось следствием теоретических рассуждений, чем результатом специальных экспериментов. В результате опроса большого количества экспертов, которые называли не менее пяти важных достоинств руководителя, были установлены семь, как их называет автор, специфических качеств, т.е. то, что определяет способность или неспособность к организаторской деятельности:

1) способность к сопереживанию;

2) умение найти наилучшее применение каждому;

3) умение находить подход к людям;

4) энергичность;

5) требовательность;

6) критичность;

7) склонность к организаторской деятельности.

Большое разнообразие дает о себе знать и в том случае, если посмотреть, что делается в этом отношении за рубежом. И это несмотря на то, что опыт экспериментального выявления личностных и деловых качеств руководителей за границей намного богаче.

В Лондонской школе бизнеса считается, что менеджер должен отличаться:

- интеллектом;

- умением его адекватно использовать (по назначению);

- особым стилем организаторской деятельности;

- соответствующим поведением в подразделении;

- отношением к работе;

- уровнем квалификации;

- интересами;

- умственным здоровьем.

Мало похожим на отмеченное выше является набор качеств, рассматриваемый как оптимальный в североамериканских учреждениях и организациях, занимающихся подготовкой менеджеров. Школа администрации бизнеса Дьюка – Фукоа включает в этот набор:

- честность;

- этичность;

- способность к коллективной работе;

- приверженность к исследованиям;

- новаторство;

- качество работы;

- чувство гражданства;

- эффективность;

- приспособляемость.

Гарвардская школа бизнеса предлагает свой набор, который не похож ни на то, что требуется в Лондоне, ни на то, что перечислено только что:

- способность увлекать за собой, куда необходимо;

- доверие к подчиненным;

- хладнокровие в кризисных ситуациях;

- небоязнь риска;

- знание дела не хуже других;

- стимулирование выражения разных точек зрения;

- умение находить элегантные решения.

Не менее конструктивными, хотя и не столь обширными представляются модели эффективного лидера. Менеджеру необходимы: развитой интеллект, эмоциональная устойчивость, готовность делегировать полномочия, знание основ поведения и искусность в человеческих отношениях. А опрос высших управляющих выявил такую иерархию необходимых качеств, в которой на первом месте широта кругозора, а далее по степени важности следуют: самостоятельность в принятии решений, преданность своему делу, опыт работы, владение иностранным языком и др. Особо отмечается умение идеального руководителя живо общаться с подчиненными.

Система отбора управляющих включает проверку претендентов по таким параметрам: нейротизм, экстраверсия, открытость, агреабельность (что-то вроде покладистости), сознательность (совестливость) (НЕОАС).

Возвращаясь к проблеме выявления и учета личностных черт и деловых качеств руководителя, нельзя не вспомнить строгое, но, нужно согласиться, справедливое (если иметь в виду пестроту отмеченных выше наборов) заключение авторов специальной монографии «Руководитель и коллектив» (1974 г.) Е.С. Кузьмина, И.П. Волкова и Ю.Н. Емельянова. Они считают, что поиск совокупности частных качеств личности, обусловливающих успех в управленческой деятельности, пока мало что дал:

- анализ личности выдающихся организаторов прошлого не вскрывает природу лидерства;

- перечень качеств 140 знаменитых людей не включает определенных черт, присущих всем лидерам;

- обладание, казалось бы, всеми необходимыми для этого качествами не гарантирует достижение значительных успехов в управленческой деятельности [39] .

В определенной степени такое мнение подтверждается зарубежной практикой экспериментального выявления личностных черт лидеров. Известны около 100 исследований подобного рода, но только 5 % из общего числа обнаруженных в них качеств оказались общими для всех:

- интеллект, который должен быть выше среднего в подразделении;

- инициатива, находящая выражение в самостоятельности, находчивости и в специфической мотивации – «действовать»;

- уверенность в себе, высокий уровень притязаний и самооценки своей компетентности;

- способность отвлекаться от частностей и воспринимать ситуацию во всей ее полноте («фактор геликоптера»).

Насколько эти данные подтверждают традиционную для западной психологии теорию личностных черт, согласно которой одним присущи исключительные особенности, дающие превосходство над окружающими, а другие, даже попав в лидеры, едва ли когда-нибудь достигнут значительных успехов в руководстве людьми, сказать трудно. В то же время нельзя не упомянуть и другую не менее распространенную за рубежом теорию ситуационизма. В этой теории внимание перемещается с черт личности руководителя на его поведение в различных обстоятельствах и ставка, таким образом, делается не столько на личностные, сколько на ситуационные переменные. Здесь определенно выделяются два реально существующих типа управляющих:

- те, кому необходим свод правил и жесткая регламентация, поскольку они с трудом функционируют в условиях неопределенности;

- те, кто приспособлен к условиям гибкой организации, проявляет инициативу и самостоятельность [8].

Нередко высказывается мнение, что будущего руководителя нужно готовить уже со студенческой скамьи, предварительно отбирая тех, кто более всего для этого подходит. Пожалуй, это спорная точка зрения, но необходимость специального отбора в школы менеджеров сомнения не вызывает.

Различные учреждения такого рода вырабатывают принципы и методы отбора, особенно строго придерживаясь их в условиях конкурса. В Лондонской школе бизнеса эффективными считают: метод «вычисления» на основе изучения биографии; метод самоотбора, т.е. предоставление претенденту максимума информации о его будущей работе и возможность самому устанавливать то, насколько это ему подходит; метод графологии, позволяющий определять некоторые психические свойства и состояния, отражающиеся в почерке. Что же касается собеседования, широко применяемого при проведении конкурсов, то ввиду его бессистемности и сложности формализации считается, что оно себя не оправдывает.

Определенные требования к соискателям предъявляются и в Гарвардской школе бизнеса. Здесь своеобразно трактуют главную особенность именно лидера – он должен четко просматривать цели, которые другим представляются туманно. Более определенна характеристика менеджера: им может быть каждый, кто эффективно и с наименьшими потерями добивается поставленной перед ним цели. И к тем и к другим предъявляются требования обладать высоким потенциалом в усвоении академического материала, уметь строить верные отношения с окружающими и др.

В упоминавшейся выше школе администрации и бизнеса Дьюка – Фукоа (США) желающие обучаться (их бывает до десяти на одно место) обязаны представить не менее трех рекомендаций, в которых хорошо знающие их и достаточно авторитетные лица характеризуют претендентов как личностей, обладающих деловыми качествами и способных руководить другими людьми. Необходимо, кроме того, сдать два письменных экзамена, чтобы показать наличие знаний по комплексу математических дисциплин, а также способность к логическому мышлению и знание языка.

Отметим в связи со сказанным, что при поступлении в Высшую школу менеджеров и другие учебные заведения абитуриенты подвергаются тестированию личностных черт. Однако критерием отбора служит собеседование, в процессе которого выраженность таких черт, как локализация ответственности (интернальность или экстернальность), тревожность (уверенность в себе), догматизм (нетрадиционный подход), импульсивность (рассудительность), склонность к доминированию (подчинению), активность (пассивность), мотивация достижения успеха (избегание неудачи), склонность к риску принимаются в расчет (Методики тестирования приведенных черт см. в Приложениях А, Б, В, Г.)

Одного поступления в школу менеджеров оказывается недостаточно, необходимо еще выдержать огромную нагрузку при обучении. В течение неполного года обучения (11 месяцев) приходится заниматься по 100 часов, в неделю, отработать до 1000 часов классных занятий на лекциях и семинарах, прочитать огромное количество специальных учебников и брошюр. Интересно, что при этом решению конкретных производственных задач не всегда уделяется главное внимание. Важнее овладеть знаниями в области финансов, сбыта, маркетинга. Очень важно приобщиться к философии менеджмента, которая предполагает уважение к личности работника, внимание к клиенту, высокое качество работы. Не менее важно научиться слушать собеседника, уметь выявлять ценные идеи у коллег и подчиненных, обладать способностью выражать собственные мысли . Особенно важно учитывать при этом некоторые национальные и этнические черты обучающихся: американца, например, учат более мягкому, дипломатичному подходу к людям; итальянцу рекомендуют тщательнее аргументировать свои доказательства; азиату прививают способность быть настырным, т.е. не быть слишком терпеливым; японцу предлагают преодолевать традиционную вежливость и проявлять при необходимости известную твердость .

Тесты, которые часто применяются в отборе управляющих и претендентов в школы менеджеров, имеют свою историю. Еще в Древнем Египте оценивали способности кандидатов в жрецы, а при приеме в школу Пифагора в Древней Греции новичков также подвергали специальным испытаниям. Официальная же история тестирования берет свое начало в Лондоне, где в 1882 г. английский антрополог Ф. Гальтон организовал лабораторию, в которой измерялись индивидуальные различия (телесные и психические). Это были кратковременные испытания, а полученные результаты оценивались в сопоставлении с другими. Среди прочего Гальтон изобрел одну из важнейших научно-психологических процедур – вычисление корреляций. Его идеи развил и использовал американец Дж. Кеттелл в собственном подходе к изучению личности. После выхода в 1890 г. его книги «Психологические тесты и измерения» идея тестирования получила признание.

В нашей стране идея тестирования долгое время считалась реакционной. Ее постигла та же участь, что и генетику, кибернетику, социальную психологию, психотехнику. Когда же проблема индивидуальных различий как в сфере обучения и воспитания, так и производства встала во весь рост, отечественная психология оказалась не готовой к ее разрешению. Отсюда «засилие» зарубежных тестовых методик, применяемых у нас теперь уже повсеместно.

Чаще других используются Минесотский многофакторный личностный опросник (ММРI), позволяющий определять эмоциональную реактивность, нейротизм и уровень притязаний, личностный опросник Айзенка для выявления экстраверсии – интраверсии и нейротизма, личностный опросник Р. Кетелла, с помощью которого можно установить такие факторы, как шизотемия (циклотемия), интеллект, «Я» силу, подчиненность (доминантность), озабоченность (беспечность), робость (смелость) и ряд других, тест интеллекта Векслера и другие. Кроме того, нашли применение, в том числе в производственной практике проективные методики: ассоциативная (Роршах), интепретационные (ТАТ, Розенцвейг), дополнения (незавершенные предложения), конструктивные (составление чего-то из имеющихся деталей), выбора (что могло бы свидетельствовать о скрываемых влечениях). Среди других следует назвать также тесты социальной эмпатии, стрессоустойчивости, склонности к риску, тревожности, поведения в конфликтной ситуации, локус контроля и его модификацию УСК (уровня субъективного контроля), умения слушать, способности излагать свои мысли, выступать публично и др.

Однако несмотря на широкое распространение отмеченных и ряда других (в том числе и разработанных отечественной психологией) тестов, практику оценки личностных черт и деловых качеств руководителей с их помощью не следует считать панацеей. Остается немало трудностей, даже если ограничиться в профотборе только этой практикой. Охотно соглашаясь с тем, чтобы психолог тестировал подчиненных, сами начальники под различными предлогами стараются избегать этой процедуры. Если не удается, часто проявляют небрежность, защищаются, пассивны, ожидают для себя высоких оценок по тем параметрам, которые считаются социально значимыми, в конечном счете неискренни. Валидность тестирования при этом резко снижается . Кроме того, действительно невозможно измерить все, что может характеризовать личность и деятельность управляющего. Даже самый надежный тест измеряет лишь тенденцию, а как она дает о себе знать в различных управленческих ситуациях предусмотреть в методике невозможно.

В связи с тем, что изучение личностных качеств методом тестирования является весьма ответственным делом (оно может быть связано с дальнейшей судьбой или репутацией испытуемых), поручать его можно лишь тем, кто к этому расположен и обладает соответствующей квалификацией. Кроме того, для этого необходимы выдержка, чувство такта, умение расположить к себе. Важно, чтобы все это не походило на какое-то расследование, допрос, чтобы результаты тестирования не становились достоянием посторонних.



Необходимость привлечения профессионалов обусловлена еще и тем, что некомпетентный не может дать вразумительных пояснений по поводу непонятных вопросов, обычно задающихся в тесте, что резко снижает доверие участников эксперимента как к самому методу, так и к тому, кто его применяет.

Помимо тестирования применяются и другие методы изучения руководителей. Наибольшее распространение получила экспертная оценка. Ее сочетание с тем, что показывают тесты, по мнению некоторых психологов (Л.И. Меньшиков, Г.Х. Попов, З.С. Чугунова), наиболее эффективно.

Экспертная оценка доступна более широкому кругу лиц. Для ее проведения отбирают тех, кто хорошо знает претендента. Среди них должны быть работники одного с ним уровня, вышестоящие руководители и кто-то из числа подчиненных. Оптимальное количество оценщиков – шесть человек. Наиболее доступной является пятибалльная шкала: если оцениваемое качество проявляется постоянно, претенденту следует ставить 5 баллов; если проявляется часто – 4; если от случая к случаю – 3; при редком проявлении качества ставят 2 балла, когда же оно почти никогда не проявляется – 1 балл . Труднее всего подобрать то, что необходимо оценивать. Это всегда составляет проблему, решение которой сопряжено с упоминавшимися выше трудностями. Но даже тогда, когда набор личностных черт или деловых качеств, подлежащих оценке, установлен, необходима дополнительная процедура по установлению коэффициента важности некоторых из них, имеющих особое значение для успешного руководства тем подразделением, о котором идет речь. Это так называемое взвешивание качеств. Только после этого сумма всех оценок, помноженная на данный коэффициент, включается в общую сумму баллов (по результатам оценки всего набора качеств, принятого за основу), которая рассматривается как результат испытания.

Бывает, что и экспертная оценка не дает желаемого результата. Универсального метода, пригодного для всех случаев, возникающих в практике профессионального отбора управляющих, в самом деле не существует. Нужно использовать разные пробы, в том числе и такую, как метод конкретных заданий, «ситуационный тест». Давая, например, средние по сложности задания, устанавливать оптимальное время их выполнения и по нему составлять мнение о претенденте. Или, скажем, смоделировать ситуацию, «попадая» в которую он не сразу может сообразить, чего от него хотят, и получает плюс или минус в зависимости от того, какое поведение ожидается.

Существует и такое мнение, что лучше всего оценивает претендента на руководящий пост управляющий более высокого уровня, т.е. тот, кто и озабочен тем, чтобы подобрать себе помощника, заместить ушедшего в каком-то подвластном ему подразделении и т.д. При этом в образ предпочитаемого кандидата невольно включаются собственные представления, т.е. у него отыскиваются свои же качества [25]. Может быть, действительно, такая приспосабливающая к себе самому сценка претендента на руководящий пост является эффективной. Но это происходит, нужно думать, лишь в тех случаях, когда оценивающий (т.е. начальник, стоящий выше) сам является хорошим руководителем. Сильный, как правило, подбирает и сильных подчиненных и в результате структура управления улучшается. Когда же руководитель слабый, то происходит наоборот, и такую систему оценки и подбора руководящих кадров нельзя рассматривать как адекватную

< Назад   Вперед >

Содержание
 
© uchebnik-online.com