Перечень учебников

Учебники онлайн

4.4. Система моделей управления человеческими ресурсами в неустойчивых деловых организациях

В условиях рыночной экономики существует множество методов и подходов к управлению человеческими ресурсами в организации. Классическими подходами к управлению человеческими ресурсами в мировой практике являются подходы «рынок труда» и «человеческий капитал», специфика управления в которых определяется преимущественно тремя методами: инвестиционным, организационно-правовым и социально-психологическим [17]. Сочетание трех методов дает представление об организации, в которой основное внимание уделяется формированию политики управления человеческими ресурсами в соответствии с целями развития организации.

Подход к управлению человеческими ресурсами с позиции модели «рынок труда» ориентирован на приспособление организации к изменениям внешней среды, следовательно, привлечение и найм квалифицированных сотрудников производится, в основном, из внешних источников. В основе данной модели заключена рыночная концепция, исходящая ир того, что человеческие ресурсы требуемого количества и качества могут быть найдены на рынке труда.

В подходе с позиции концепции «человеческий капитал», наоборот, важнейшие механизмы связаны с внутренними вопросами развития человеческих ресурсов и в основе содержится концепция «человеческого капитала», при которой человеческие ресурсы необходимого профессионального и квалификационного уровня необходимо развивать средствами обучения внутри организации. В реальной жизни эти, на первый взгляд, противоположные направления управления человеческими ресурсами «рынок труда» и «человеческий капитал» не существуют в чистом виде и пробивают себе дорогу «смешанный», «компромиссный» вариант того и другого.

Рыночный подход к формированию трудового потенциала организации не придает особого значения функциям подбора, обучения и расстановки человеческих ресурсов. Свободный выход на рынок труда минимизирует издержки организации на поиск и набор человеческих ресурсов нужного профиля. Низкие затраты на обслуживание найма, продвижения, развития человеческих ресурсов предопределяют стратегию замены работников. В силу этого, рыночный подход к управлению человеческими ресурсами, с одной стороны, сопровождается высоким оборотом человеческих ресурсов ("текучестью кадров"), с другой - низкой степенью удовлетворенности трудом и низкой склонностью к технологическим переменам, конфликтам между работниками, высокой стоимостью инноваций. У работодателей появляется возможность использовать дифференцированные средства управления численностью человеческих ресурсов, возможность, вытекающая из стратегии замены работников, из привязанности работника к своей профессии, специальности и, тем самым, к определенному рабочему месту. Использование гибких рыночных ставок заработной платы, низких издержек на обучение делает издержки высокой оборачиваемости человеческих ресурсов, сопротивления технологическим переменам не чрезмерными. Значительно меньше внимания уделяется мотивационным, поведенческим, социальным факторам, всему тому, что создает организационную, корпоративную культуру. Классическая модель управления человеческими ресурсами «рынок труда» представлена в виде таблицы 20.

Данному направлению, во многом адекватному технократическому типу управления человеческими ресурсами, обычно придерживаются те организации, на развитие которых главное влияние оказывают экзогенные факторы, внешняя среда и, приспосабливаясь к которым, организации выходят на рынок факторов производства труда, капитала и ресурсов.

Таблица 20

Классическая модель управления человеческими ресурсами "рынок труда"

Классическая модель управления человеческими ресурсами



Напротив, те организации, которые изменяют свою деятельность под воздействием внешних условий, а не только приспосабливаются к ним, связывают основной успех с развитием человеческих ресурсов и управление человеческими ресурсами в организации осуществляют на основе модели "человеческий капитал" (табл.21).

Подход к управлению человеческими ресурсами на основе концепции "человеческий капитал" зародился в Японии при особых социокультурных, исторических условиях и опирается на традиции японского социума. Определенным фактором, который обеспечил успех использования данной модели, является ее ориентация на производственную гибкость: гибкая организация труда с гибкой оплатой, групповая форма организации труда, позволяющая использовать гибкие графики работы для разных категорий работников - при стабильности человеческих ресурсов. Стабильность человеческих ресурсов достигается пожизненным наймом и оплатой за выслугу лет. Одновременно работники постоянно переподготавливаются и должны быть многофункциональными и готовыми к смене рабочих мест.

Таблица 21

Классическая модель управления человеческими ресурсами "Человеческий капитал"

Классическая модель управления человеческими ресурсами



Использование данной модели оправдывается в тех случаях, когда:

1) организации владеют такими производственными технологиями и оборудованием, которые исключают другие пути подготовки человеческих ресурсов;

2) подготовка человеческих ресурсов внутри организации является более эффективной, чем вне организации;

3) прибыль, созданная за счет подготовки, охватывает все затраты на обучение работников или даже превышает их;

4) рынок труда не обеспечивает всех потребностей в человеческих ресурсах требуемого качества;

5) организации, сознавая важность здоровья и образовательного уровня человеческих ресурсов, повышают социальную защищенность сотрудников.

Ориентация на развитие человеческих ресурсов сопровождается их низкой оборачиваемостью, низкой стоимостью и высокой эффективностью инноваций, слабой отчуждаемостью работников, добросовестностью в учебе, их будущее связывается с «карьерной лестницей» организации. Высокие издержки, связанные с непрерывным обучением и ростом квалификации, высокая мобильность человеческих ресурсов внутри организации компенсируются творческой приспособляемостью к технологическим и организационным новшествам.

Традиционно любая модель понимается как упрощенное отражение реального бытия. Она помогает осознать сложность бытия и предлагает альтернативные точки зрения на изучаемый вопрос. Поэтому выделим наиболее значимые достоинства представленных выше моделей управления человеческими ресурсами. Модель управления человеческими ресурсами «рынок труда» по характеру своего построения отражает англо-американскую культуру и нацелена на поддержание высокой гибкости систем управления, приспособление организаций к большей мобильности внешней среды. В противовес данной модели модель «человеческий капитал» характеризуется большей стабильностью как внутренних, так и внешних для организации факторов, ниже риски возникновения конфликтных ситуаций.

Представленные модели не являются взаимоисключающими. Развитие моделей в условиях рыночной экономики указывает скорее на их сближение, определенное «взаимопроникновение». Такое сосуществование подтверждает, что ни одна модель, во- первых, не обладает явным преимуществом перед другими и, во- вторых, не является универсальной для использования в конкретной стране, в конкретном регионе.

Данные обстоятельства послужили основой для разработки системы моделей управления человеческими ресурсами в предпринимательских структурах.

В современных условиях трансформирования российской экономики интерес представляет подход к управлению человеческими ресурсами, получивший название "академия", он характерен для предпринимательских структур, в которых требуется постоянный приток молодых талантливых специалистов. Особенностями данного подхода является использование внутренних источников человеческих ресурсов и внешний набор лишь для первичной занятости по критерию талантливости. Системы вознаграждения основаны на учете индивидуальных результатов и развития квалификации. Набор специалистов на внешнем рынке производится для всех уровней управления, причем отбираются работники, которые имеют высокий интеллектуальный потенциал и привержены более своей профессии, чем организации. Главным мотивирующим фактором является вознаграждение за индивидуальные результаты (за сделку, договор, проект и т.д.), поэтому человеческие ресурсы "продают свои головы", свое умение тому, кто больше заплатит. Потенциальное преимущество такого подхода в том, что поощряется не движение по должностной иерархии, а развитие высококвалифицированных и высокоинтеллектуальных специалистов.

В основе другого как бы противоположного предыдущему, подхода к управлению человеческими ресурсами, содержится практика организаций, действующих в начале переходного периода к рыночной экономике (начало 1990-х гг.). Данный подход, получивший название «крепость», заключается в попытке сохранить прежние правила в ситуации неустойчивой позиции организации на рынке или нестабильной занятости. Такие организации традиционно сформированы из бывших структур и учитывают ранее сложившиеся отношения и стили управления. Основные цели организации направлены на стратегию выживания, реагирования на внешние изменения. Продвижение работников осуществляется, в основном, из внутренних источников, посредством развития человеческих ресурсов. Большое внимание уделяется формированию и развитию корпоративной культуры, которая направлена на сплочение работников, формирование командного духа.

Используя комбинацию подходов к управлению человеческими ресурсами «академия» и «крепость» авторы разработали модель карьерного продвижения работников «конус продвижения персонала», которая позволяет конкретизировать процедуры отбора и найма управленческого персонала.



Схема входных и выходных переменных модели управления человеческими ресурсами «Конус продвижения персонала»

Рис. 23. Схема входных и выходных переменных модели управления человеческими ресурсами «Конус продвижения персонала»

Функционирование человеческих ресурсов может быть схематизировано (рис.23), с учетом того, что набор сотрудников из внешних и внутренних источников представляет собой входные переменные. В процессе деятельности предпринимательской структуры руководители, принятые из внешних и внутренних источников, повышают уровень квалификации, профессионализма, компетентности. Вырабатывается определенный стиль управления, методы и подходы к управлению человеческими ресурсами, что, в свою очередь, способствует формированию корпоративной культуры, мотивации сотрудников, сплоченности коллектива, согласование с целями организации. Все это в совокупности составляет выходные переменные, или результирующее поведение Особенностью модели «Конус продвижения персонала» (рис. 24) является то, что набор и прием молодых высококвалифицированных специалистов производится на нижние уровни управления с постоянной адаптацией и постепенным продвижением на более высокий уровень управления. В свою очередь, в организации формируются собственные человеческие ресурсы для занятия руководящих должностей среднего и высшего уровня управления посредством программ развития, повышения квалификации, компетентности и т.д. Отбор вакансий на руководящие должности производится на конкурсной основе из внутренних и внешних источников.

Конус продвижения персонала

Рис. 4.5.2. Конус продвижения персонала

Особенностью данной модели является то, что одновременно происходит развитие человеческих ресурсов внутри организации и поиск высококвалифицированных специалистов из внешних источников, которые насыщают организацию инновациями. Модель «конус продвижение персонала» направлена на обеспечение стабильности и развития организации, при поддержании высокой гибкости систем управления человеческими ресурсами, она дает возможность конкретизировать процедуры отбора и найма персонала.

Следующая разработанная модель ориентирована на постоянное развитие сотрудников предпринимательской структуры в соответствии с культурными ценностями организации (рис. 25).

Каждая организация и ее человеческие ресурсы являются самообучающейся системой. Сотрудники учатся друг у друга, у руководителей, у партнеров, конкурентов формируются культурные ценности, традиции, обычаи, региональные особенности, которые в совокупности формируют корпоративную культуру и культуру управления. Для развития профессиональных навыков работники обучаются в специализированных учреждениях или в предпринимательскую структуру приглашаются специалисты для обучения сотрудников.

Но данное обучение - это только первый этап, то есть знания о том, как делать ту или иную работу, достигать тех или иных целей. Для более эффективного управления человеческими ресурсами необходим второй этап обучения, который приводит к переоценке базовых ценностей человеческих ресурсов и принятия корпоративных ценностей предпринимательской структуры.

Формирование ценностных ориентаций работников в соответствии с культурными ценностями предпринимательской структуры

Рис. 25. Формирование ценностных ориентаций работников в соответствии с культурными ценностями предпринимательской структуры

Оценка степени влияния культурных ценностей организации на развитие человеческих ресурсов осуществляется по следующим направлениям:

- выяснение личных ценностей работника и их соотношения с культурными ценностями организации (через опрос, собеседования, причем службы по управлению человеческими ресурсами предпринимательских структур начинают работать со студентами колледжей и университетов за 2 -3 года до окончания ими учебного заведения);





- организация адаптации принятого на работу (через подготовительные курсы, причем речь идет об адаптации к корпоративной культуре, а не к производственным операциям), благодаря которой, прежде чем человек сможет эффективно работать, он должен почувствовать, что он часть данной организации;

- обучение (также на специальных курсах) навыкам коллективного принятия решений, правилам установления контактов и общения с клиентами, стандартам рыночного поведения служащих предпринимательской структуры.

При этом основными важнейшими элементами политики управления человеческими ресурсами в предпринимательской структуре должны являться:

- наличие перспективы и гарантии продвижения по службе;

- перемещение сотрудников по вертикали и горизонтали, с целью изучения ими всех этапов производства;

- кураторство опытных специалистов над молодыми;

- формирование резерва на выдвижение из числа хорошо себя зарекомендовавших молодых специалистов (на 3-5 лет вперед);

- повышение квалификации, стажировка на разных должностях;

- формирование корпоративной культуры.

Таким образом, представленная модель позволяет учесть ценностные ориентации человеческих ресурсов и оценить степень влияния культурных ценностей предпринимательской структуры на развитие человеческих ресурсов, что, в свою очередь, способствует формированию у работников чувства приверженности к организации, сплоченность, стремление к достижению общей цели, формированию устойчивой корпоративной культуры.

Частью корпоративной культуры предпринимательской структуры является культура управления. Для анализа факторов и выявления проблем формирования и развития культуры управления в предпринимательских структурах разработана «Факторная модель формирования культуры управления» (рис. 26), основанная на факторной модели социальной диагностики [147].

В данной модели, согласно определению культуры управления [142, представлены факторы, влияющие на формирование культуры управления. Перечень факторов дополнен авторами, они были получены в результате проведенного исследования управления человеческими ресурсами в предпринимательских структурах. Выделены и ранжированы по степени значимости основные факторы, влияющие на формирование и развитие культуры управления в предпринимательской структуре, к ним относятся: 1.методы управления; 2.стиль управления;

3.профессионализм руководителя; 4. уровень его компетентности; 5.управленческий опыт и стаж; 6.механизм мотивации; 7. уровень социальной ответственности; 8.гуманистическая направленность личности руководителя; 9.умение разрешать конфликт; 10.умение убеждать; 11.умение слушать; 12.поведенческая гибкость; 13.эмоциональная стабильность; 14.дипломатичность; 15. принципиальность; 16. ответственность.

Факторная модель формирования культуры управления

Рис. 26. Факторная модель формирования культуры управления





Каждый фактор оценивается по своей шкале. Его качественная характеристика переводится в количественную (от 0 до 1). Наименьшее значение, равное или близкое к нулю, соответствует наименее благоприятному воздействию фактора. При наиболее благоприятном влиянии фактора его оценка близка к единице. Все остальные характеристики фактора получают оценки в интервале от 0 до 1.

В представленной модели ломаной линией показан фактический уровень, характеризующий «отставание» каждого фактора от его идеального (нормативного) значения. Для оценки степени благоприятствования факторов используется некоторая идеальная (нормативная) модель, характеризующая максимальный уровень благоприятного воздействия по каждому фактору.

В представленной схеме (рис.4.5.4) отражен уровень отставания каждого фактора от нормативной модели. Как видно из схемы, факторы развиты неравномерно. Это дает основание руководителю более внимательно присмотреться к себе и обратить внимание на те параметры, которые слишком сильно отстают от нормативной модели.

Значимость факторов с точки зрения их воздействия на ситуацию различна. Ее можно установить опытным путем в виде весового коэффициента значимости каждого фактора.

Общая оценка ситуации на основе факторной модели определяется следующим выражением:



Общая оценка ситуации на основе факторной модели

где С - оценка фактической ситуации; Vi - вес і- го фактора; і = 1,2, 15;

^-оценка фактической характеристики і -го фактора; Fj max - идеальное (нормативное) значение характеристики і -го фактора.

Таким образом, представленная факторная модель позволяет диагностировать ситуацию, обеспечивая ее качественную и количественную идентификацию. Она помогает выявить проблемы и недостатки культуры управления человеческими ресурсами, выработать соответствующие решения и определить стратегию действий (поведения), наиболее целесообразную в рассматриваемой ситуации.

Использование системы взаимосвязанных моделей управления человеческими ресурсами в предпринимательских структурах даст возможность корректировать процедуры отбора и найма работников на руководящие должности различных уровней управления, позволит оценить влияние корпоративной культуры предпринимательской структуры на развитие человеческих ресурсов; выявить и оценить факторы, влияющие на формирование и развитие культуры управления человеческими ресурсами. Наибольшую значимость в данной главе представляют следующие выводы:

1. Для повышения эффективности управления человеческими ресурсами в предпринимательских структурах целесообразно, на наш взгляд, создание единой команды посредством формирования межфункциональных групп, работники которых дифференцированы по функциям выполняемой работы. В этой связи межфункциональная группа предпринимательской структуры представляет объект управления человеческими ресурсами и определяется сообществом работников, объединенных одной целью, предпринимательским поведением, ситуацией при непосредственном взаимодействии и взаимозаменяемости функций выполняемой работы.

2. Политику управления человеческими ресурсами целесообразно осуществлять через руководителей межфункциональных групп, что обеспечит индивидуальный подход к каждому работнику и динамизм единой команды работников предпринимательской структуры. При этом важным условием является формирование у работников предпринимательского типа поведения, ориентированного на гибкое восприятие неопределенности внешней среды, ориентации на потребителя, сплочение и динамизм в сложных условиях трансформирующейся экономики. В этой связи необходимо достижение единства профессиональных и личностных характеристик работников в межфункциональных группах, конгруэнтность структур членов группы, т.е. совпадение канонической организационной (формальной) структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений.

3. Условия трансформации рыночной экономики, в силу своих особых свойств, требуют иного руководителя предпринимательской структуры, так как механизм управления требует от руководителей иных качеств и роли в предпринимательской деятельности. Обусловлено это, прежде всего, характером хозяйствования самого объекта управления - предпринимательской структуры, которая создается для ведения предпринимательской деятельности и отличается тем, что является инициативной, осуществляется автономным, самостоятельным субъектом хозяйствования. Следовательно, для обеспечения конкурентоспособности и эффективности деятельности предпринимательской структуры руководитель сам должен быть предпринимателем и главным действующим лицом.

4. Только универсально образованный, компетентный руководитель может видеть организацию целиком и способен вдохнуть в нее собственную культуру и систему ценностей, соответствующую времени и конкретной ситуации. Такой руководитель открывает для человеческих ресурсов предпринимательской структуры новые возможности для достижения успеха в ответ на изменяющиеся рыночные условия. В этой связи большое внимание необходимо уделять повышению интеллектуального уровня, развитию профессионализма, компетентности руководителей как предпринимательской структуры в целом, так и межфункциональных групп.

5. Разработанная модель компетентности руководителя включает механизм формирования управленческих команд и позволяет оценить степень влияния нового мотивационного механизма, предложенного руководителем предпринимательской структуры, на эффективность деятельности работников. Данная модель позволяет провести оценку уровня развития компетентности руководителя и степень его управленческого воздействия на все сферы деятельности предпринимательской структуры посредством основных переменных (знания, способности, умения, навыки).

6. Для выявления природных предпринимательских способностей и профессиональной пригодности предпринимателей разработана трехуровневая математическая модель, позволяющая оценить предпринимательскую активность и инновационный потенциал предпринимателей различных уровней управления. Предложенная математическая модель ориентирована на повышение качества профессиональной деятельности и компетентности руководителя, в зависимости от уровня управления. При этом математическая модель оценки предпринимательской активности и инновационного потенциала выступает как корпоративная интегрированная технология для эффективной и объективной оценки профессиональной, социально-психологической пригодности предпринимателей к определенным видам и уровням деятельности; для проведения персонифицированной активной политики управления человеческими ресурсами по развитию и коррекции профессионального и социально-психологического статуса работников; для проектирования и формирования межфункциональных групп различного уровня и назначения.

7. В целях повышения эффективности управления человеческими ресурсами в предпринимательских структурах авторами разработана система трех взаимосвязанных моделей: «конус продвижения персонала», «модель развития сотрудников», «факторная модель формирования культуры управления». Использование системы взаимосвязанных моделей управления человеческими ресурсами в предпринимательских структурах позволит корректировать процедуры отбора и найма работников на руководящие должности различных уровней управления, даст возможность оценить влияние корпоративной культуры предпринимательской структуры на развитие человеческих ресурсов; выявить и оценить факторы, влияющие на формирование и развитие культуры управления человеческими ресурсами

< Назад   Вперед >

Содержание
 
© uchebnik-online.com