Перечень учебников

Учебники онлайн

Менеджмент правлячої команди

Ефективність соціального управління залежить від інформаційно-управлінської моделі, технології прийняття рішень, соціально-психологічних ролей учасників правлячої команди, розподілу функцій в її апараті тощо. Поняття «правляча команда» охоплює апарат управлінського органу — від адміністрації президента до суб'єкта господарювання. У демократичній державі не менш важливими є спілкування уряду з громадськістю, ЗМІ («паблік рілейшнз»).
На діяльність правлячої команди впливають різноманітні організаційно-технологічні, інформаційні та соціо-психологічні чинники.
Організація роботи урядової структури передбачає формування інформаційних потоків, спрямованих до центру прийняття рішень. Дбаючи про повноту і вичерпність інформації, слід передбачити систему фільтрування несуттєвих відомостей.
Інформаційна система виконує такі функції:
— попереджувальну (відстеження тривожних для соціально-політичної системи подій;
— освітню (фіксація фактів разом з коментарями фахівців);
— прогнозну (передбачення можливих явищ, процесів, ймовірні форми впливу на них).
Керівництво роботою владних структур (адміністрація президента, уряд, міністерства, відомства тощо) передбачає формування структури управління, налагодження інформаційних потоків, відпрацьовування моделі та процедур прийняття політичних, економічних та інших рішень,,
Процес ухвалення політичного, урядового, іншого рішення передбачає такі етапи:
— збір, опрацювання та інтерпретація інформації;
— виокремлення альтернативних проектів рішень;
— вибір на основі ухвалених процедур остаточного, варіанта з наявних альтернатив;
— реалізацію на практиці прийнятого рішення;
— контроль за виконанням рішення;
— коригування (у разі потреби) рішення.
На думку соціопсихологів (А. Джордж), існують три основні моделі прийняття рішень: формальна, змагальна та колегіальна.
Формальна модель ґрунтується на чіткій ієрархії системи комунікації та процедур проходження інформації.
Змагальна модель передбачає альтернативні інформаційні потоки і відповідні проекти рішень. Вона відкрита для будь-яких альтернатив, незалежно від адресатів і каналів її надходження. Колегіальна модель потребує колективної праці в пошуках найоптимальнішого проекту рішень. Колегіальні команди формуються незалежно від соціального статусу, належності до організаційних структур працівників апарату. У змагальній моделі зберігається певна ієрархія, хоча інколи санкціонується надходження альтернатив із середньої ланки до центру прийняття рішень без погодження з чиновниками вищого рівня.
Політичний досвід свідчить, що передвиборча команда не завжди стає правлячою. І не лише тому, що, вигравши вибори, президент, враховуючи політичні реалії, сформує уряд не тільки із своїх прибічників. Щоб залучити на свій бік не лише більшість тих, хто проголосував за нього, а й більшість членів суспільства (це не тотожні поняття за будь-якої виборчої процедури), він нерідко залучає до правлячого кабінету представників інших політичних сил, звичайно, за їхньої готовності підкорятися командній стратегії.
Під час створення правлячої команди (центру ухвалення управлінських рішень) беруть до уваги внутрішні (що випливають з передвиборчих угод з політичними силами) та зовнішні (пов'язані з намаганнями розширення соціальної бази підтримки) аспекти, користуючись при цьому професійними, політичними та психологічними критеріями. Відтак постає питання про співвідношення у складі команди політичних і кар'єрних чиновників (апаратників), щодо якого універсальної формули не існує. А на конкретну конфігурацію конкретної команди впливають суспільно-політична ситуація, окремі соціальні групи та їхні лідери.
На ефективність роботи кабінету особливо впливають психологічні чинники, які реалізуються через міжособи-стісні стосунки членів команди. Відсутність порозуміння, нездорова морально-психологічна атмосфера може спаралізувати роботу навіть високопрофесійної, політич-но збалансованої команди. Насамперед варто проаналізувати розподіл соціопсихологічних ролей у команді, потурбуватися в разі його незбалансованості про корекцію міжособистісних стосунків у ній.
Будь-який керівний колектив передбачає рольовий розподіл: голова, секретар, генератор ідей, аналітик, організатор, інформатор, психолог.
Голова формулює стратегію, визначає завдання кабінету, пріоритети діяльності, розподіляє обов'язки між членами команди, психологічно мобілізує їх на реалізацію генеральної лінії. Секретар організовує практичне втілення стратегічної лінії команди, контролює дотримання дисципліни виконання планів, об'єднує ідеї в один закінчений проект і домагається його реалізації. Генератор ідей, маючи найвищий рівень інтелекту і найрозвиненішу фантазію, є постачальником ідей, пропозицій, проектів рішень. Аналітик оцінює альтернативи, аналізує проекти рішень. Організатор раціоналізує виконавчий процес, доводить його до завершення. Нерідко разом із секретарем здійснює контрольні функції. Інформатор є постачальником нових ідей, цікавих фактів завдяки високим комунікативним здібностям і розгалуженим міжособистісним контактам. Психологгармонізує міжособистісні стосунки, цементує команду на емоційній основі, вгамовує пристрасті та підтримує ініціативу.
Знання й аналіз сильних і слабких рис кожного члена кабінету з урахуванням їх функціональних обов'язків і соціопсихологічних ролей дає змогу оптимально використовувати потенціал кожного щодо забезпечення ефективної роботи кабінету.
Розглянутий розподіл ролей е умовним. Окремі особи часто поєднують рольові функції в найрізноманітніших їх співвідношеннях. Єдине, надмірна кількість у команді «голів» і «генераторів ідей» може призвести до безплідних дискусій і розколу.
Демократичне суспільство передбачає зростання ролі й впливу масової свідомості на центри прийняття рішень. А масова свідомість членів суспільства відповідно формується під впливом інформації урядових структур про їхню діяльність.
У роботі з мас-медіа органи влади повинні дотримуватися таких правил:
— інформувати, орієнтуючись на громадськість;
— подавати новини в доступній формі;
— найважливіші новини повідомляти на початку зустрічі з пресою;
— не сперечатися з журналістами;
— давати (по можливості) прямі відповіді на прямі запитання;
— казати правду, навіть якщо це важко зробити;
— за неможливості відповісти, чесно зізнатися в цьому, пообіцявши зробити це іншим разом;
— не збирати на зустріч журналістів за відсутності інформаційного приводу;
— мати «домашні заготовки» щодо запитань і відповідей на них;
— виробити стандарти спілкування з представниками ЗМІ;
— вести постійний моніторинг повідомлень ЗМІ з актуальних питань;
— завжди на завершення розмови акцентувати на ключовій проблемі розмови, позаяк останнє запам'ятовується найкраще.
А головне — не випустити ситуацію з-під контролю, діяти впевнено, переконливо

< Назад   Вперед >

Содержание
 
© uchebnik-online.com