Перечень учебников

Учебники онлайн

Лекция 8. Организационно управленческий конфликт

Одной из сложных, комплексных сфер общественных отношений являются управленческие отноше­ния. Это отношения между людьми, коллективами, социальными группами, возникающие в процессе осуществления управленческих функций в обществе. В любой сфере общественной жизни, будь то экономика или политика, социальная или духовная жизнь, функционирует определенная система управления, а стало быть и управленческих отношений с присущими им противоречиями и конфликтами. Изучение их позволяет продвинуться по пути конкретного анализа конфликтов, поскольку речь пойдет об отдельных целевых группах-организаци­ях, их деятельности и связанных с этим отношениях между членами организаций.

1. Специфика источников конфликтов в сфере организационно-управленческих отношений

Начнем с объяснения ведущего понятия: «организационно-управленческий конфликт». Это обусловливает необходимость, в свою очередь, определения таких понятий, как «организация» и «уп­равление», которые отражают взаимосвязанные реальности. Первое, то есть организация, характеризует форму социальной связи между людьми, сплачивающую их в некоторую социальную общность, обеспечивающую функционирование этой общности упорядоченным образом. Любые объединения людей есть организации, в том числе — институты государственного, регионального и местного управления. Второе понятие — управление — рас­крывает способ осуществления совокупных общественных действий, ориентированных на реализацию единых целей и задач. Управлять — значит добиваться того, чтобы те или иные субъекты (индивиды, группы, сообщества) выполняли заранее очерченные функции и намеченные цели. Управление — многофункциональная целенаправленная деятельность, она всегда осуществляется через посредство определенной организации. Поэтому управленческие отношения в реальности суть еще и организационные, хотя последние имеют свою относительную самостоятельность, как компонент содержания управленческой деятельности. Из сказанного вытекает, что конфликт в управленческих отношениях так или иначе затрагивает и организационные отношения и предстает в действительности как организационно-управленческий.

Специфика организационно-управленческого конфликта выясняется анализом целевой группыорганизации как субъекта государственного и местного административного управления и социально­го пространства, на котором возникают и функционируют внутригрупповые конфликты.

Подчеркнем, что в контексте нашего анализа понятие социальной организации равнозначно целевой группе, то есть объединению людей, созданному для реализации определенных (а именно, управленческих) целей организованным образом. Другие значения понятия организации — способы руководства и управления людьми, координация функций деятельности субъектов; система образцов деятельности, средств социального контроля, социальных ролей, что обеспечивает совместную деятельность группы, мы рассматриваем в рамках организации (целевой группы) как реализацию ее функций.

Целевая группа-организация как институт госу­дарственного и местного управления характеризуется рядом признаков. Это объединение людей, стремящихся к осуществлению общих целей, связанных с реализацией строго очерченных, формализованных управленческих функций. Формальная организация играет основную роль в жизнедеятельности целевых объединений, созданных для управ­ления. Она включает: разделение труда между чле­нами объединения и специализацию функций; распределение власти, то есть полномочий по принятию решений, что создает иерархию должностей и четко очерченный круг прав и обязанностей лиц, занима­ющих эти должности, а соответственно, отношения субординации.

Формализованная система отношений обусловливает атмосферу «безличности», то есть независи­мости деятельности и отношений от влияния инди­видуальных особенностей членов организации. Это вовсе не означает, что в рамках управленческой целевой группы не могут возникать и влиять на ход деятельности и отношений личные интересы, отношения взаимной симпатии или антипатии людей, персонализация формальной организации. Меж­личностные, социально-психологические связи и взаимоотношения, складывающиеся на их основе неформальные первичные группы и способы деятельности, модифицируют формальную организацию управленческой деятельности, в известной мере обогащают ее элементами нерациональности, способствуют формированию субъективно-личностных элементов правил игры.

Формальная организация целевой управленчес­кой группы требует координации действий, согласования с целью обеспечения объединения разделенного труда в целое.

Целевая группа-организация развивает систему внутренней коммуникации с тем, чтобы информация передавалась упорядочение, соответствующим образом, и тому, кому она необходима для выполнения служебных функций. Кроме того, внутренняя коммуникация — непременное условие развития взаимопонимания между членами организации и сплоченности группы.

Каждая целевая группа должна обладать развитой системой стимулов, побуждающих активно и творчески выполнять соответствующую деятельность, и формализованного контроля над деятельностью членов организации.

Целевая группа как звено управления общественными делами расчленяется на руководителей и исполнителей. Здесь важную роль играют лидеры. Они — создатели формальной организации, руководители подчиненного им персонала, инициаторы поиска оптимальных вариантов управленческих решений, организаторы активности для их ус­пешной реализации.

Функционирование управляющей организации предполагает наличие дисциплины. Без соблюдения членами организации установленных норм, правил данная организация не сможет выполнить стоящие перед ней задачи. Дисциплина — необходимое условие аккумулирования индивидуальных волеизъявлений, интересов, стремлений в общий интерес, единую волю и коллективное стремление; это — фактор, обеспечивающий как отношения субординации, так и координации.

Для того, чтобы управлять, нужно иметь на это полномочия и право, иначе говоря, обладать властью. Власть управленческая и есть система полномочий и средств для осуществления от имени общества, государства или любого другого сообщества (группы, коллектива) функций управления ими. Государственная власть слагается из политической и административной. Управление, осуществляемое с помощью политической власти, суть политическое руководство, политика; реализация административной власти означает административное управление или администрирование.

Администрирование — в основном управление директивное, это — командование людьми, коллективами, сообществами, осуществляемое созданными организациями, путем использования законов, норм, приказов, распоряжений, санкций, назначения кадров и других средств воздействия на управляемых. Речь идет о средствах и методах социального (административного) контроля, мобилизации и распределении ресурсов, коммуникативной деятельности (информировании, инструктировании, общении), стимулировании активности управляющих и управляемых, наконец, о согласовании инте­ресов, целей и действий, что необходимо для разрешения возникающих противоречий и конфликтов. Субъект административного управления, опираясь на административную власть, использует широкий набор форм, средств и методов воздействия на управляемых: от экономических до социально-психологических, интегрируя в свою деятельность достижения современного менеджмента.

Характер воздействия на управляемых, подвластных: а) прямое (непосредственное) воздействие — приказ, директива, задание и т.п., основанное как на авторитете субъекта власти, так и на внешнем принуждении; б) через мотивы и потребности — стимулирование желаемого поведения и деятельности; в) через систему ценностей — воспитание, образование, информацию; г) через окружающую социальную среду — изменение условий труда, статуса в организациях; изменение системы организации форм кооперирования деятельности людей.

Краткая характеристика целевой группы — организации как ячейки административного управления, специфики административной власти позволяет понять, сколь многообразны возможности для возникновения противоречий и конфликтов в этой области общественной жизни. По своей природе они в основном порождаются взаимодействием управляющих и управляемых, организаторов и организуемых.

Как свидетельствует Дэн Д., классическое исследование проблем в области менеджмента, прове­денное в различных организациях Соединенных Штатов, показало, что 25% времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена. 1

Организационно-управленческий конфликт — это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий.

Как и другие типы конфликта, организационноуправленческий конфликт означает столкновение субъектов, связанное так или иначе с противоречивыми позициями, целями, ценностями и представлениями об общественном процессе жизни людей, наций, государства и т.д. Вместе с тем специфика определения данного типа конфликта, особенность всех его признаков вытекают из того, что здесь речь идет о взаимодействиях внутри определенной целевой группы (части управляющей системы) или ее с другими частями. Взаимоотношения между людь­ми — членами управляющей организации, в частности, аппарата государственного или местного управления, принципиально отличны от иных институциализированных или неинституциализированных отношений. Они заданы специализированными, четко определенными управленческими функциями и ролевой структурой организации, регламентируются присущими данной организации нормами, а также способами деятельности. Поэтому в рамках целевой общности, каковой выступает любая орга­низация управления, за конфликтными действиями стоят не противоположность социальных интересов членов организации (они привержены тому интересу, во имя которого создана организация), а лишь момент несовпадения общего интереса с индивидуальным, элемент ущемленности последнего, либо противоречие в понимании роли того и другого для поведения и деятельности субъекта, будь то руководитель или исполнитель. На конфликтные действия побуждают не противоположные цели управляющих и управляемых (те и другие, интегрируются в организацию, признавая ее цели), а скорее неоднозначные интерпретации общих целей, путей и средств их достижения. Несколько иначе обстоит дело с позициями, ценностями и представлениями членов организации. Они могут быть официально выражаемыми и неофициально проявляющимися, причем первые далеко не всегда совпадают со вторыми, чаще всего противоречат им.

В управленческой группе возникают и развива­ются конфликты преимущественно объективного характера, то есть вытекающие из закономерных для данной подсистемы противоречий, и такие, которые порождаются главным образом субъективными причинами, зависящими от личностных харак­теристик и индивидуального поведения руководителей и исполнителей, властвующих и подвластных. Как в политическом анализе, так и здесь весьма значимо разграничение конфликтов по признаку реальности: конфликта подлинного, обусловленно­го преимущественно объективными противоречия­ми, и ложного, не имеющего в своей основе фактических причин; конфликта действительного и приписанного, когда в качестве конфликтующих сторон воспринимаются вовсе не те агенты, которые находятся в состоянии противоборства; конфликта условного, существующего до тех пор, пока он не осознан, и конфликта жизненного, постоянного для социального организма. Конфликтология и должна помочь практикам в решении этой познавательной задачи.

Каждый элемент организационно-управленческих отношений в потенции обременен противоречи­ем, хотя, конечно, не всякое такое противоречие развивается в конфликт Но всякое, противоречие, если оно реализуется, в конечном итоге восходит к отношениям: руководитель-подчиненный, властвующийподвластный, управляющий-управляемый, исполнитель-исполнитель. Основа внутреннего регулирования отношений и деятельности — единый административный порядок, иерархия, субординация, принцип единоначалия, рациональность, дисципли­на — предполагает постоянное преодоление противоречия между общезначимым для данной организации и частным (групповым, индивидуальным), нормативным и дисфункциональным, рациональным и иррациональным, целенаправленным и стихийным. При этом общезначимое, нормативное и т.д. в идеале воплощается в деятельности руководящего ядра, формального лидера. Но в действительности бывает иначе, когда носителем позитивного выступает активная часть целевой группы, сталкиваясь с сопротивлением руководства. Административный порядок потому и гарантирует возможность принудительного выполнения членами организации общеобязательных норм, что они нередко приходят в противоречие с личными, индивидуальными интересами и стремлениями. Объективно в управленческой группе наряду с основной, формальной организацией существует неформальная. Первая слагается из четко институционализированных ролей, должностей, санкций и образцов поведения, закрепляется правовым путем. Вторая образуется из ролей, институтов и санкций, образцов поведения, ориентации и оценок, возникающих спонтанно в процессах повседневного взаимодействия. Противоречие между этими структурами неизбежно, коль скоро формальная организация обеспечивает «безличностный» способ функционирования целевого объединения, опирается на административную власть, а неформальная — на способ деятельности и отношения, зависящие от личностных черт членов организации и регулируемые складывающимися профессионально-этическими нормами, авторитетом общественного мнения. Популярным примером, подтверждающим сказанное, служит коллизия, возникающая каждый раз с появлением в группе наряду с формальным лидером лидера неформального. Соперничество между ними из-за влияния на членов группы и ограничение власти формального лидера неформальным — основные проявления этой коллизии, с большой вероятностью перерастающей в конфликт.

Формальная организация управленческих отно­шений воплощается в бюрократии. Как административный управленческий аппарат, как рациона­лизированная и деперсонализированная система управления и руководства, бюрократия объективно противоречива, объективно обречена на конфликтность и внутри себя и во взаимоотношении с общественной системой — объектом управления. Бюрократия двулика. Бюрократическая организация служит цели обеспечения максимальной четкости и эффективности деятельности институтов управления, что достигается за счет строгого распределения обязанностей, профессионализма членов организации, обязательной служебной иерархии и постоянного контроля, установленной и зафиксированной системой правил, обеспечивающей единообразие в управленческой деятельности и применение общих требований к частным случаям, независимости выполнения служебных обязанностей от частных и внеслужебных связей и т.д. Одновременно бюрократии свойственны моменты иррационального, не­формального и личностного («начальство все знает»), перенос акцента с целей организации на ее средства, превращение бюрократического аппарата в машину, работающую только для себя и на. себя, во имя собственного сохранения и воспроизводства.

Стало быть, «организационный императив», свойственный любой организации, заключается в том, что каждая организация должна создать соб­ственную систему руководства, разделения труда, коммуникаций и пр., прежде чем начинать действовать в качестве управляющего субъекта, поскольку он, будучи односторонне реализованным, переходит в свою противоположность. Так же обстоит дело и с другими элементами бюрократической организации. Знания, нормы, образцы поведения, стереоти-пизация мышления и действия могут превратиться при определенных условиях в свои антиподы и послужить источниками конфликта. Преимущественно субъективные источники противоречий и конфликтов в управленческой организации обусловлены тем, что эта организация — плод рационального, основанного на определенной схеме знания, что управленческая деятельность есть целеполагающая и что внутри организации существенную роль играют непосредственные, межличностные связи. Рациональное, сознательное всегда противостоит и пробивает себе дорогу через преодоление иррационального, спонтанно, неосознанно проявляющегося. Постановка цели предполагает выбор вариантов действия управляющей системы, осмысление ожидаемых результатов их реализации. Это сопряжено с борьбой мнений, столкновением позиций, соревнованием идей. Знания формируются как антипод незнания, обыденных представлений об организа­ционно-управленческих процессах, традиционных отношений между власть имущими и подчиненны­ми. Кроме того, бюрократическая организация уважает иерархию знания: верхи полагаются на низшие круги во всем, что касается частностей; низшие же круги доверяют верхам во всем, что касается всеобщего, и, таким образом, они взаимно вводят друг друга в заблуждение (К.Маркс). Что же касается межличностных непосредственных связей, то они представляют собою поле проявления сложнейшей гаммы социально-психологических противоречий и конфликтов между живыми людьми, работающими повседневно бок с бок.

Объективно и субъективно детерминированные противоречия и конфликты в управленческих организациях нельзя рассматривать в качестве показателей только негативного или, наоборот, позитив­ного состояния последних. Их наличие (латентное или явное) свидетельствует лишь об одном: о реальности функционирования организаций. Те или иные противоречия и конфликты могут проявляться как в конструктивном, так и в разрушительном плане, как норма, и как социальная патология. Это определяется конкретной ситуацией, состоянием организации и отношением ее членов к противоречиям и конфликтам. Своевременное разрешение или предупреждение конфликта приводит к одним последствиям (конструктивным), а разрастание конфликта—к другим (разрушительным).

Всю совокупную деятельность управленческой организации любого уровня — будь то, скажем, аппарат местного самоуправления, департамент областной администрации или управленческий орган федерального уровня — можно разделить на две сферы. Первая — обеспечение организационных условий внутри себя для выполнения предписанных функций (реализация «организационного императива»). Это — процесс самовоспроизводства организации; он продолжается до тех пор, пока существует и реально действует организация. Поскольку меняются условия деятельности, набор задач. — модифицируются и функции, обновляется состав персоналий руководящего ядра и исполнителей. Вторая сфера — целеполагающая деятельность, составляющая содержание управленческого процесса. Это — сфера взаимодействия с объектом управле­ния: конкретной общностью людей, видом их деятельности. Суть управления, как известно, состоит в разработке, принятии и реализации управленческого решения.

Характер конфликтов в одной сфере деятельности и в другой различен.

2. Конфликты при реализации «организационного императива» и в процессе разработки и принятия управленческих решений

Из ранее изложенного понятно, что небходимым условием для функционирования управляющей организации является налаживание и поддержание формальной системы, благодаря которой данная целевая группа становится частью управленческого аппарата, институтом административной власти, органом бюрократии.

Создание и функционирование любой формальной организации с самого начала сопряжено с объективно-субъективным латентным противоречием: между установленной для нее системой ролей и статусной структурой, с одной стороны, и потребностью членов организации иметь высокие статусы и выполнять такие роли, которые бы обеспечивали свободу деятельности и реальную возможность самовыражения. По природе своей организация административного управления противоположна демократическому принципу Роулса: «никогда не позволено оправдать неравенство возможностей». Формально, властно закрепленная иерархия должностей, в рамках которой осуществляется работа каждого лица в пределах жесткого разделения труда, исключает свободу выбора для исполнителя. Ее, но тоже ограниченную функциями организации, имеют лишь те, кто относится к руководству. В свою очередь последние вступают в сходное противоречие с вышестоящей организацией. И т.д. Конечно, в хорошо отлаженной организации существуют и действуют определенные механизмы снятия данного противоречия: в виде возможного продвижения, реализации карьеры работника в зависимости от качества выполняемой деятельности и уровня ква­лификации. Но сколько на этом пути препятствий! Ограниченное число карьерновозможных должностей, принятая в организации система формальных и неформальных оценок работника, личное отношение руководителя, групповое мнение, конкуренция из-за престижной вакансии и т.п. Так что о полном снятии противоречия говорить не приходится. Источник для конфликта остается: между членами организации и руководством, а также между индивидами, личные интересы которых столкнулись на поприще карьеры. Чем выше уровень профессио­нальной подготовки личного состава организации и карьерных притязаний, тем больше вероятность конфликтов такого рода. Возможность их обостре­ний прямо связана с увеличением численности мо­лодых кадров. К объективному моменту прибавляется субъективизм руководящей бюрократии, осуществляющей кадровую политику. Известный английский публицист-сатирик Паркинсон С., исследуя бюрократизм государственной администрации, сделал вывод, что «численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от определенного объема работы...» 2 Он назвал это «Законом Паркинсона». Чиновник множит подчиненных, но и соперников. Чиновники работают друг для друга. Подчиненных должно быть не меньше двух, чтобы каждый придерживал другого, боясь, как бы тот его не обскакал. 3

Непрестанная нужда в кадрах, диктуемая по­требностями изменения объекта управления и за­конами бюрократии (необходимостью умножения чиновников), заставляет администрацию постоянно заниматься отбором кадров. Практике известно разнообразие методов отбора. Среди них, например, древний китайский метод, который использо­вался еще во времена династии Мин, широко применялся многими нациями, в том числе англичанами. Он описан Д.Неру и Паркинсоном. Этот метод заключался в проверке классического образования и литературных способностей, что свидетельствовало, по представлению проверявших, о способности испытуемого к любой чиновничьей службе. Паркин-сон пишет также о современных методах, включающих проверку умственного уровня и психологическую беседу по тестам. Что касается психологической беседы, то при данном методе, по мнению Паркинсона, «нередко из пятисот человек выбирают именно того, кто через несколько недель окажется абсолютно непригодным». 4

В советский период получил распространение анкетно-номенклатурный метод подбора кадров, когда отдавался приоритет политической оценке человека. Несостоятельность подобного подхода "показало время; чиновники из советского госаппарата и прочие управленцы составили основную часть нынешнего бюрократического аппарата, обслуживающего противоположный — антисоветский, антикоммунистический политический режим. К сожалению, история не учит правящую элиту. Начиная с 1990 г. в России происходила чистка госаппарата опять-таки по политическим мотивам. Руководствуясь принципом личной преданности вышестоящим политическим властям, из системы управления государством, местными органами власти и экономикой изгоняли квалифицированных и преданных интересам государства и народа служащих. На их место «рекрутировались» во власть «завлабы», «менеэсы», отличительными чертами которых были ненависть ко всему отечественному, страсть к разрушениям и патологическая потребность в обогащении. О неквалифицированности нынешних управленческих и властных структур много раз говорилось и писалось на различных уровнях, в том числе на высшем. Не случайно во многих регионах по воле народа в руководящие органы возвращаются лица, ранее изгнанные из них, и даже в отдельных случаях восстанавливаются разрушенные институты, Понятно, что описанные методы отбора кадров ничего, кроме острейших конфликтов в системе управления и в обществе, породить не могут. Они стимулируют проявление всех пороков бюрократизма, создают условия, при которых в управленческих организациях оказываются люди, сочетающие в себе полную профессиональную непригодность с букетом негативных психологических качеств, провоцирующих конфликтные взаимоотношения в коллективе.

Какие же методы подбора кадров могут свести к минимуму деструктивные межличностные конфликты в организации? Такие, которые бы выявляли объективные качества личности будущего служащего, прежде всего профессиональные, а также социально-психологические, соответствующие потребностям функционирования данной организационноуправленческой системы» которые бы, разумеется, не противоречили установлениям Закона. Что касается политических взглядов и ориентации, то таковые обязательно учитываются при формировании политических институтов, но не институтов административного управления. Госслужба, конечно, не может быть аполитичной и не бывает таковой, так как она работает на конкретный политический режим. Тем не менее основное качество госслужащего — профессиональность. А политические и идеологические пристрастия — это дело личное, внеслужебное. Согласно российскому законодательству, оно не должно приниматься во внимание при оценке кадров. Для управленческой организации совершенно верен, известный тезис: «Кадры решают все!». Если персонал служащих по своим деловым качествам соответствует функциональным требованиям организации, если его социально-психологические характеристики могут обеспечивать служебную совместимость, сотрудничество работников, а во главе коллектива не просто администратор, но и действительно лидер, то конфликт между административ­ной властью и дисциплиной в «команде» и стремлением к самостоятельному творческому исполнению своих обязанностей, к относительно свободной деятельности становится источником инициативы и прогресса организации. Отсутствие же этих условий превращает данный объективный по своей природе конфликт в причину застоя, разложения организации.

Причин болезни организации может быть мно­го. Но среди них кадровые — решающие. Паркинсон называет первым признаком «болезни» появление в числе сотрудников человека, сочетающего полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. «Болезнь» перерастает в другую фазу, если такой деятель «хотя бы в какой-то степени прорывается к власти», занимает руководящий пост. «Опознать его легко по упорству, с которым он выживает тех, кто способнее его, и не дает продвинуться тем, кто может оказаться способней в будущем». 5

Следующая стадия наступает неминуемо в случае, если непригодному руководителю удается вытравить из всего учреждения разум. А это он может, обладая административной властью. Тогда в уч­реждении утверждается атмосфера полного само­довольства. «Главный» признается уже человеком «умным», потому что он «лишних слов не тратит, зато и не ошибается». Второсортному начальнику уподобляются третьесортные подчиненные. Самодовольство сменяется апатией. Учреждение умирает. Но сколь чувствительные межличностные конфликты такой процесс «болезни» учреждения вызывает, какой серьезный урон делу управления он наносит!

Суммируя противоречивость процесса реализации «организационного императива», обозначим специфические для него виды конфликта.

  1. Конфликт, связанный с распределением статусов и власти. Первое вытекает из несоответствия количества статусов высокого ранга наличным или потенциальным притязаниям членов организации. Второе объясняется двумя обстоятельствами. В организации создается иерархия должностей и соответ­ственно имеет место делегирование власти (передача части полномочий) от вышестоящих звеньев руководства к нижестоящим. А всякая власть, в том числе делегированная, имеет тенденцию к саморасширению границ применения; отсюда столкновение ее субъекта с вышестоящим. Вместе с тем иерархичность построения организации и управления внутренне порождает одностороннюю ответственность низших звеньев перед высшими (большинства перед меньшинством), что приводит к административному произволу, казенному равнодушию к правам и нуждам рядовых членов организации, пренебрежению к мнению и опыту коллектива. Естественное соперничество из-за статусов превращается при неумелом руководстве в междуусобную грызню, в подсиживание одними других сотрудников и приводит в конечном итоге к развалу организации как единого целого. Относительная автономность подразделений организации, обусловленная спецификой функциональных обязанностей и связанной с этим ответственностью — нормальное состояние организации, предполагающее лишь латентный конфликт. Открытым же он становится, если «начальство» подразделения превышает свои полномочия, притязает на часть власти руководства организации как целого. И наоборот, если это руководство стремится лишить положенных властных полномочий подразделение и в любом вопросе навязывать свою волю.
  2. Конфликт, порождаемый проявлением разно­образных дисфункций в организации, обусловленных как объективными, так и субъективными обстоятельствами. В числе объективных — ситуация со­циального изменения. Организация функционирует в определенных условиях — внутренних и внешних (социальная и политическая среда). Они не остаются постоянно неизменными. Возникающие изменения нарушают устоявшийся способ функционирования, происходит определенная дезорганизация сис­темы. Социальная дезорганизация — неотъемлемая часть процесса социального изменения. 6 Дисфункциональное состояние характерно для кризисных ситуаций.
    Возможны случаи спровоцированной дисфункциональности, в частности, преднамеренным созданием ситуации, при которой организация вынуждена (или ее вынуждают) заниматься не свойственными ей делами. В системе государственного управления это происходит чаще всего, когда вместо административного управления той или иной структуре приходится заниматься политическими вопросами. В предвыборной кампании 1995 г. в политический процесс оказались вовлеченными все высшие, региональные и местные органы исполнительной власти. В итоге возникли противоречия прежде всего с Законом о выборах, а также внутренние межличностные конфликты: между вышестоящим руководством, обязывающим подчиненных заниматься предвыборными вопросами, и нежеланием многих из них отвлекаться от своей профессиональной работы.
  3. Конфликт, обусловленный неадекватным разделением труда между членами организации и соответственно неадекватной ролевой структурой коллектива. Он вытекает из ошибочной стратегии и тактики подбора и расстановки кадров. О банальном варианте такого конфликта уже говорилось — это «болезнь» организации, вызванная деятельностью «второсортных» руководителей и «третьесортных» исполнителей. Непрофессионализм — непосредственное проявление и причина данного конф­ликта.
  4. Конфликт, возникающий на базе нарушения формальных и неформальных норм, «правил игры». Любая норма предполагает возможность отклонения от нее в реальном поведении. Противоречие между нормой как идеальной моделью, образцом поведения и ее фактической реализацией становится конфликтом в случае отклоняющегося поведения. Причины конфликта многообразны. В их числе лич­ностные — одни из главных. «Атмосфера безличности» устанавливает границы допустимого отклонения от образцов поведения, а личностные мотивы нарушают эти границы.
  5. Нарушение норм и связанный с этим конфликт заложен во многом в недрах системы санкций и стимулов труда, принятой и используемой в организации. Любые классификации сотрудников как база оплаты труда не могут быть идеальными и удов­летворить притязания каждого. Конфликт в этой области отношений предполагается объективно. Субъективное начало делает его реальным. Субъективизм в понимании меры стимулирования труда как со стороны руководителей, так и исполнителей вызывает ту или иную остроту конфликта. Негативные стимулы и санкции сами по себе свидетельствуют о проявлении конфликта между членами организации — подчиненными и руководителями.
  6. Объективным законом функционирования организации является внутренняя ее интеграция, сплочение членов в единое целое. Конфликт между системой стимулов, направленных на повышение интеграции, и антиетимулами указанного процесса — один из существенных видов в типологии конфликтов, свойственных реализации «организационного императива».

Теперь о конфликтах, связанных с разработкой, принятием и реализацией управленческих решений.

Организационная работа внутри управленческого коллектива не отделена красной чертой от деятельности по выработке, принятию и реализации решений. Напротив, одно переходит в другое, первое является предпосылкой второго. Поэтому конфликты в организационных отношениях проявляются в процессах, связанных непосредственно с управленческими решениями. Тем не менее деятельность по выработке и реализации решений специфична, и возникающие здесь конфликты требуют особого рассмотрения.

Разработка и осуществление управленческого решения означает прежде всего выбор целей данной деятельности, средств и методов их реализации, а также проектирование результатов. Выбор пред­полагает оценку различных вариантов проекта, что всегда сопряжено со столкновением позиций, взглядов, точек зрения, официальных и неофициальных подходов, различных опытов (прошлого и настоящего), так называемого здравого смысла и научно обоснованной концепции отдельных членов организации и групп, подразделений. Естественное противостояние субъектов в поисках рационального решения усиливается проявляющимися амбициями, стремлением выслужиться перед начальством, слыть творческой личностью и т.п. Острые дискус­сии на официальных заседаниях и на страницах печати, по радио и телевидению, приватные переговоры, групповые сделки, мелкие и крупные компромиссы и иные формы борьбы за принятие тех или иных конкретных резолюций, программ, планов и других видов управленческих решений — естественные явления в жизни государственных и общественных учреждений. Чем выше уровень учреждения и важнее решения, принимаемые им, тем значитель­нее ответственность за последствия этих решений перед обществом и серьезнее борьба при их выработке и принятии. Теперь мы можем наблюдать депутатские баталии в высшем органе законодатель­ной власти, иногда осуждаем недипломатические (мягко выражаясь) формы ведения дискуссии. И правильно. Только не следует забывать, какой груз ответственности лежит на депутатах и что в каждой важной дискуссии ставится на доску их честь и достоинство как политиков и граждан страны, за кем стоят миллионы избирателей.

Острые конфликтные ситуации, возникающие в процессе принятия, а также в ходе реализации ре­шений, обусловлены диалектикой целей и средств, целей и результатов. Цель оправдывает средства — вариант волюнтаристского действия, как правило, связанного с большими, а может быть даже опасными, потерями для организации и общества. Сред­ства должны соответствовать конструктивному рациональному содержанию цели и обеспечить оптимальный результат при минимальных потерях и затратах ресурсов. Это — другой вариант, противоположный первому, конфликтный по отношению к нему «Определенная цель — определенные средства» — вариант последовательно продуманного решения. «Определенная цель — неопределенные средства» — вид решения при отсутствии достаточной информации о ситуации и т.д. 7 Результат реализованного решения в основном соответствует его цели — ситуация бесконфликтная. И напротив, конфликт очевиден в случае их несоответствия.

Разработка и реализация управленческого решения требует отлаженной системы информации (по вертикали и горизонтали), обеспечивающей прямую и обратную связь между вышестоящими и нижестоящими звеньями организации, между ее членами, руководителями и подчиненными. Неполнота, разноречивость информационных потоков, а тем более недоступность необходимой информации для исполнителей, порождают обилие вариантов понимания или непонимания решаемых проблем, слухов, интерпретаций фактов, аргументов в пользу того или иного выбора, мотивации действий руководства и исполнителей. Только своевременная и точная информация позволит каждому звену организации определить свое место и роль в разработке решения и избавит от надуманных конфликтов с другими звеньями. Открытая (по возможности) информация о ходе подготовки и принятия решения даст возможность лучше понять тайну этого процесса. Правда практически в полной мере сделать это невозможно, отмечает М. Рокар. 8 Решение, особенно крупное, предопределяется множеством факторов, включающих беспристрастные толкования интересов общества, объективную оценку информации: неоднозначной игрой различных групп давления, стремлением человека, принимающего решение, обеспечить себе символическое преимущество, желанием одержать победу над партнером силой идеи, физическим состоянием, боевитостью или, напротив, склонностью ответственного лица к сомнениям, нажимом со стороны его окружения и т.д. 9 Сам анализ процесса и методов принятия решений, документов и аргументов «за» и «против» представляет важнейший элемент информации для членов организации и общественности, снимающий неконструктивные конфликты или способствующий их преобразованию в конструктивные.

Конфликтность или бесконфликтность, характер и острота конфликтности, согласованность или ее отсутствие в случае возникновения конфликтных ситуаций при принятии и реализации решений в огромной степени зависит от качеств лидера, ответственного за этот важнейший процесс, Ведь речь идет о выборе и реализации такого проекта действий, который бы обеспечил единство коллектива, положительную кооперацию в процессе достижения ожидаемого общего результата. Искусство руководства включает способность принимать решения быстро и профессионально, пользоваться властью убедительно и в приемлемых для всех формах.

3. Специфика проявления организационно-управленческого конфликта

В жизнедеятельности организации как коллектива постоянно возникают и преодолеваются многочисленные сиюминутные коллизии в общении людей. Разумеется, не все из них подпадают под определение «конфликт» и требуют соответствующей реакции со стороны руководства. О наличии конфликта* судят по свойственным для конфликтной ситуации проявлениям, присущим ей признакам. Они специфичны для управленческой организации.

На бытие рассматриваемых конфликтов влияет особенность их природы. Общей формой проявления преимущественно объективных по природе конфликтов можно считать дезорганизацию данной целевой группы как оборотную сторону необходимых изменений. Дезорганизация — такое состояние, при котором групповые нормы, шаблоны коллективных действий в той или иной мере приходят в несоответствие с новыми потребностями. Начинается поиск новых процедур действий и обновление отдельных элементов функций. Обычно для этого состояния характерны противоречия по поводу спо­собов деятельности в изменяющихся условиях. Дело доходит до злобных осуждений тех, кто защищает старые образцы поведения и реализации управленческих обязанностей. Формируются группы-инициаторов изменений и их противников. Актуализируется проблема взаимоотношений поколений в коллективе и оценки опыта старших сотрудников. Происходит смена неформальных лидеров, а в критической ситуации — и формальных носителей высшей для организации административной власти.

Таким образом, дезорганизация на субъективном уровне проявляется в виде нарушения согласованных действий членов группы, т.е. несогласия. Если согласие характеризует способность индивидов координировать друг с другом свои действия на основе признанных в организации норм и общих представлений о функциях системы, то несогласие означает нарушение оснований совместных действий отдельными группами организации (секторами), складывающимися во фракции (обособленные группировки). Поведение членов организации зави­сит от понимания ситуации, от реакции на происходящее или ожидаемое изменение, соотнесения с нею своих частных интересов и позиций, При наличии согласия сотрудники понимают ситуацию весьма сходно, их интересы в основе совпадают с общим интересом организации и ее линией поведения в изменяющихся условиях. В таком случае каждый индивид представляет себе деятельность организации в целом и предъявляет другим предсказуемые и сходные ожидания-требования. Организованное поведение посредством общих представлений и групповых институционализированных норм проявляется в доминировании определенных сходных умонастроений, создающих благоприятную для коллективного скоординированного действия атмосферу.

Несогласие как форма проявления конфликта — это нечто большее, чем расхождение представлений между отдельными индивидами по каким-то частным вопросам, не имеющим значения для организации. В контексте конфликтной ситуации разногласие фиксирует столкновение взглядов и позиций по поводу групповых норм и ценностей, являющихся общезначимыми, по вопросу об общем понимании того, как следует определять новую ситуацию и приспосабливаться к ней, как действовать скоорди­нированно, чтобы осуществлять свои функции. Несогласие — это отказ образовавшейся внутри организации первичной группы от предписанных шаблонов, норм поведения, это — неисполнение в той или иной мере своих обязанностей, поскольку оспа­ривается их легитимность (обоснованность) в изменяющейся ситуации. При наличии несогласия как проявления конфликта подрывается доминирование общего умонастроения в организации, отсутствует единство (хотя бы в основе) формальной и неформальной структур отношений. Теряется идентификация образующихся частных групп с ценностями всей целевой группы-организации.

Типичным конфликтом, связанным с необходимыми изменениями, а значит и ситуацией несогласия, является конфликт между консерваторами и новаторами. Он закономерен, ибо новое инициируется всегда отдельными членами организации, будь то лидер или рядовой. Первичная форма проявления такого конфликта — несогласие с устаревшими элементами в структуре или деятельности организации. Сначала момент несогласия фиксируется в частных высказываниях отдельных лиц; затем это становится позицией ряда индивидов, объединяю­щихся в группу. Предмет несогласия расширяется, включая в себя действия большинства коллектива, поддерживающего старое и связанные с ним формы организации управленческих отношений. Несогласие перерастает в противоборство новаторов с консерваторами; вероятность того или иного исхода зависит от способности организации, ее руководства к конструктивным действиям в соответствии со сложившейся ситуацией.

Углубляющееся несогласие порождает напряженность в коллективе организации — форму про­явления более высокого этапа возникающего конфликта. Напряженность как момент дезорганизации, связанной с необходимыми изменениями, выступает в позитивном и негативном плане. Позитивный аспект обнаруживает себя, в частности, в неудовлетворенности состоянием дел в организации, заведенным порядком, стилем руководства и т.п., ост­рой критике методов и результатов деятельности организации в целом или ее отдельных подразделений, выражающих осознание необходимости обновления деятельности организации и одновременно невозможности это сделать при данном ее состоянии. Такая напряженность стимулирует переход к реорганизации целевой группы с учетом новой ситуации и может быть охарактеризована как конструктивная. Негативная форма напряженности про­является многолико, включая в конечном счете девальвацию норм и ценностей, на которых строится данная организация, ее дезинтеграцию и формиро­вание дисфункционального, кризисного состояния. Негативная напряженность подрывает устои административной власти? ее авторитет; деятельность управленческой организации теряет целенаправленность; дезорганизация не уходит, а углубляется. На первый план выходит не конструктивная мотивация поведения руководства и коллектива, а стремление как-нибудь выжить, сохраниться во имя своих частных интересов. Конечный итог негативной напряженности — агония организации.

Конфронтация членов организации — неотъемлемый элемент напряженности на высоком уровне ее развития и форма проявления внутреннего конфликта. Она приобретает разнообразные виды, в том числе — жесткой конкуренции на почве карьерных устремлений служащих, дискуссий, нацеленных на разгром оппозиционных взглядов и их носителей, борьбы за влияние на центр административной власти и за определенные привилегии и др. В конфронтационном поведении используются разнообразные средства и методы, доступные чиновничеству: от организации групповых протестов до травли «идущих не в ногу» со всеми, от конструктивных выступлений и практических действий до дрязг и подсиживания одних другими, от убеждений до наказаний и увольнений конфликтантов. В управленческих организациях конфронтация проявляется в форме агрессивного и конформного поведения, в виде ухода от конфликта и поведения, склонного к подчинению, к принятию позиции противоположной стороны. Бюрократическая психология служащих не исключает и анархистские поступки.

Наибольшую опасность для позитивной деятельности организации представляет конфронтация, ведущая к расколу организации, что связано с кристаллизацией частных интересов и подменой ими общих.

В условиях напряженности и конфронтации позитивные формы конфликтного поведения могут переходить в негативные. На первый план выходит практика применения негативных санкций; нарастает противоположность формальных и неформальных отношений, в ткань нормальных деловых, служебных отношений проникает подозрительность, взаимное непонимание; нарушается деловое общение. В большей степени подобные явления множат­ся в конфликтных ситуациях, возникающих по причинам исключительно субъективного порядка. Речь идет в первую очередь о культуре коллектива данной организации, что в настоящем контексте обозначает совокупность специфических представлений и норм, составляющих основу его поведения и действия. Правовая культура, уважение власти, закона, профессиональный кодекс, служебная этика — гаранты успешного функционирования организации и предупреждения конфликтов деструктивного характера, их нежелательных последствий. Все эти факторы в конечном итоге сводятся к обеспечению исполнения каждым членом организации своих обязанностей, которые налагаются предписанными ролями, и осуществления своих прав по отношению к другим.

Субъективные по природе конфликты в управленческом коллективе непосредственно порождаются противоречиями между конвенциональными ролями, которые призваны играть руководители и исполнители, каждый член организации, и отклонениями от них, выражающимися в нарушении установленных норм, невыполнении положенных обязанностей и нереализации прав. Источники таких противоречий кроются в сфере социальной психо­логии личности и группы.

Литература

  1. Дэн Д. Преодоление разногласий (перевод с анг­лийского). Санкт-Петербург, 1994. С. 15-16.
  2. Паркинсон С. Законы Паркинсона. Изд-во «Прогресс», М., 1989. С. 313.
  3. Там же. С. 13.
  4. Там же. С. 19.
  5. Там же. С. 47-48.
  6. Шибутани Т. Социальная психология. Изд-во «Прогресс», М., 1969. С. 468.
  7. Зинченко Г. Теория социологии. Ростов-на-Дону, 1993. С. 181-182.
  8. Рокар М. Трудиться с душой . М., 1990. С. ПО.
  9. Там же. С. ПО.
СодержаниеДальше
 
© uchebnik-online.com