Перечень учебников |
Учебники онлайн |
|
|---|---|---|
Хорошо налаженное согласиеСтруктура власти и организация управления в данной модели столь же специфичны, как и структура и организация капитала. Разделение ответственности здесь еще ярче выражено, чем где-либо. Это не «демократура», восхваляемая Клодом Бебеаром, а настоящее соправление (cogestion) в различных формах, которое привлекает к принятию решения всех: акционеров, хозяев, окружение и профсоюзы. Соправление предписывается в Германии законом 1976 г. всем предприятиям с персоналом, насчитывающим более 2 ООО человек. Впрочем, термин «соправление» не очень точно выражает смысл немецкого слова МНЬезИттипц, приведенного в законе. Правильнее было бы сказать «совместная ответственность» (согезропзаЫШё). Эта совместная ответственность весьма ощутимо присутствует на всех уровнях управления предприятием. Наверху предприятия находятся две ключевые инстанции: правление, ответственное за управление в прямом смысле слова, и наблюдательный совет, избранный собранием акционеров и осуществляющий контроль за действиями правления. Этим обоим органам надлежит постоянно сотрудничать ря обеспечения гармоничного управления предприятием. Существует система контроля и баланса между акционерами и правлением, которая позволяет каждому быть услышанным, без чьего-либо доминирующего влияния. К этому разделению властей на верхнем уровне добавляется знаменитое соправление (или совместная ответственность) с персоналом. В Германии соправление с персоналом — плод давней традиции, восходящей к 1848 году. Оно осуществляется через совет предприятия, аналогичный французским комитетам предприятий, но с более широкими полномочиями. К совету обращаются при решении всех социальных вопросов: это подготовка кадров, увольнение, штатное расписание, способ выплаты заработной платы, организация труда. По всем вопросам должно быть обязательно достигнуто соглашение между высшим руководством и советом предприятия. Сотрудники предприятия в Германии располагают другим способом выражения своего мнения и воздействия на администрацию — наблюдательный совет, где заседают избранные ими представители. Со времени вступления в действие закона 1976 г., о котором мы упоминали выше, число этих представителей равно числу акционеров. Разумеется, председатель наблюдательного совета обязательно избирается из числа акционеров, и в случае равенства голосов его голос станет решающим. Представительство и влияние сотрудников, работающих по найму, в одном из решающих органов предприятия значительны. В подобных условиях общественный диалог воспринимается как императив, без которого предприятия не могли бы работать. С точки зрения жителя Франции подобная организация может показаться тяжелой и парализующей, процесс принятия решений кажется бесконечным. Однако приходится констатировать, что такая организация ни в малейшей степени не тормозит функционирования немецких предприятий, к тому же она усиливает чувство причастности, что превращает предприятие в настоящее сообщество интересов. Это сообщество, или коллектив партнеров, назван сегодня американскими социологами «моделью участников» (stakeholder model) в противоположность «модели акционеров» (stockholder model). Последняя модель учитывает только акционеров, владельцев акций (stock); первая же, наоборот, — рассматривает каждого как настоящего партнера, несущего часть ответственности (stake). В Японии более специфичные и двусмысленные, на наш взгляд, понятия дают тот же результат: чувство почти семейное (или феодальное) принадлежности к одному сообществу. По-японски понятие атае выражает стремление к солидарности и защите, которое должно удовлетворить предприятие. Руководитель предприятия в какой-то степени является главой семьи — iemoto. В японском предприятии, по мнению социолога Марселя Болля де Бал я, *атае и iemoto дополняют и взаимно уравновешивают друг друга: женское начало (любовь, чувства, эмоции, объединение) и мужское начало (власть, иерархия, производство, индивидуум) тесно соединены в повседневной жизни прочной организации! (Revue frangaise de gestion, февраль 1988). Основные постоянно упоминаемые принципы, управляющие жизнью японских предприятий, — это всего лишь перенос культурных особенностей на почву предприятий: постоянная работа на одном предприятии, денежное вознаграждение по старшинству, объединение в профсоюзы, чувство коллективизма и т. д. Результат — тот же, что и на немецких предприятиях: коллективное чувство принадлежности к предприятию. Чув ство коллективизма в рейнской модели так же сильно, как и в японской; в англосаксонской модели оно ослабло. Всерастущая неуверенность в завтрашнем дне придает все большую роль ощущению доверия и причастности. Это чувство становится основным для предприятия, где все соблюдают общие правила игры, разделяют общие идеи, обеспечивающие достижение единства суждений и естественную мобилизацию сил. Внешняя нестабильность приводит к повышению ценности внутренней стабильности, которая, не препятствуя адаптации к переменам, может стать фактором конкурентоспособности. Заметим по этому поводу, что как всю Америку нельзя свести к одному Нью-Йорку, а Нью-Йорк к Уолл-стрит, так и некоторые предприятия невозможно подчинить общей тенденции: например, самым крупным американским международным монополиям удалось избежать в своем социальном управлении еще в большей степени, чем в финансовом, новых требований обязательного достижения краткосрочных результатов, которые лежат в основе «неоамериканской» эволюции англосаксонской модели. Такие фирмы, как IBM и ATT, General Electric и McDonald's, всеми силами стараются избежать опасности быть втянутыми в сети экономики-казино, где людей разыгрывают в рулетку. Чтобы укрепить свои позиции, им пришлось сделать ставку на стабильность, заинтересованность, даже на систему «совместной ответственности» |
||
|
|
© uchebnik-online.com |