Перечень учебников |
Учебники онлайн |
|
|---|---|---|
Прибыль против развитияТе же различия в стратегии, с некоторыми вариациями, наблюдаются в электронике, где американские предприятия оставили продукцию широкого пользования то ли для того, чтобы сосредоточиться на высокой военной технологии, то ли чтобы направить усилия на другие более рентабельные виды деятельности (прокат автомобилей или финансовые услуги). В своей знаменитой книге «Япония, которая может сказать нет» (книга так и не была переведена полностью, но многочисленные пиратские переводы циркулируют повсюду) Акио Морита, президент—генеральный директор фирмы Sony у открыто критикует непредусмотрительность американских хозяев промышленного производства: «Американцы, — пишет он, — делают деньги на слияниях и поглощениях, но больше не умеют производить новые вещи; в то время как мы разрабатываем планы на десять лет вперед, они интересуются только прибылями, которые можно получить в ближайшие десять минут. При таком ритме американская экономика стала экономикой-призраком». Некоторые американские руководители сами не далеки от того, чтобы разделить это суровое суждение. Так, Ричард Дарман, директор Бюджетного управления Соединенных Штатов, осудил этот now-nowism, т. е. «нетерпеливость потребителя, а не создателя; принцип эгоиста, а не пионера». Кейнс опасался, что поведение под влиянием «финансового духа» вытеснит «дух предпринимательства». Его опасение связано с новой тиранией финансовой олигархии, с которой борются американские промышленники. Это касается даже самых крупных из них. Например, фирма IBM выплачивает около 50% своих доходов в дивидендах, Rank Xerox распределяет в виде дивидендов 60% доходов. Зато банки, финансирующие японские фирмы, являются далеко не такими чревоугодниками. Они часто, прямо или косвенно, относятся к одной группе. Большинство из них владеет значительной частью предприятия, поэтому благодаря своему положению они хорошо понимают, что требовать слишком высоких процентов по ссуде или слишком высоких дивидендов — значит стеснять развитие предприятия. В итоге они умеют компенсировать свои потери в одном, выигрывая в другом. Это относится и к предприятиям. Не задавленные грузом слишком дорогого капитала, они в состоянии более тщательно разрабатывать (и финансировать) долгосрочные проекты. Не то происходит на американских предприятиях: постоянно мучимые обязательством удовлетворять своих акционеров и тех, кто предоставляет им капиталы, они оказываются прикованными к проектам, дающим быстрые прибыли. В этих условиях, как подчеркивает недавний отчет Масса- чусетского института технологии (Made in America), американские предприниматели все чаще колеблются при мысли о промышленном риске. Ошеломляющая констатация — ведь капитализм и предприимчивость являются по определению синонимами риска. Впрочем, вся американская мифология превозносит риск, она всегда представляла промышленную авантюру как продолжение истории пионеров. Чрезмерная осторожность, поиски быстрых способов получения прибылей, ограничение своей деятельности областями, приносящими только верный доход, — все это плохо вяжется с образом, который хотел восстановить Рональд Рейган, когда заявлял (в 1984 г. во время его поездки в Китай): «Мы народ оптимистичный. Как и вы, мы унаследовали бесконечные пространства земли и неба, высокие горы, плодородные поля, безграничные равнины. Вот что позволяет нам везде находить новые возможности и дает нам надежду». Обратный эффект «рейганизма», жестокая ирония восьмидесятых годов: мы видим, что тирания финансового мира нанесла ущерб духу предпринимательства. Это'досадно. Это опасно. Опыт последних лет показывает, что наибольшие промышленные успехи обычно связаны с наибольшими рисками. Множество примеров тому мы можем найти в одной из книг, посвященных стратегии японских предприятий: Kaisha: the Japanese Corporation. J. Abegglen and G. Stalk (New York. Basic Books. 1985). Авторы указывают на фантастическую способность японцев брать на себя финансовые и промышленные риски. Нередко японские предприятия запускают в массовое производство изделие, даже не зная, продастся ли оно. При этом фиксированные цены аннулируются, что позволяет устанавливать конкурентоспособные цены при выбросе товара на рынок. Примером может послужить знаменитый миниатюрный магнитофон — плейер. Изобретенный Акио Моритой, он был запущен в массовое производство раньше, чем был продан хотя бы один экземпляр. В конечном счете прибыль — нечто вроде бензина, именно прибыль заставляет «крутиться» капиталистический двигатель. Но если бензин слишком концентрированный или его слишком много (или мало), двигатель может заглохнуть или взорваться. Японские руководители предприятий не упускают случая, чтобы высказать эту мысль, когда критикуют руководство аналогичных американских предприятий. Например, Акио Морита говорит, что хозяева фирм, аналогичных его фирме, пренебрегают интересами сотрудников, не решают вопросов, касающихся нужд производства и слишком одержимы мыслью об Уолл-стрит. За этими рассуждениями просматривается критика более общего характера, т. е. того способа, каким американские хозяева предприятий распоряжаются людскими ресурсами. Подобное управление предприятиями критикуется и самими американскими аналитиками. В отчете Ramses (Французский институт международных отношений, из-во Dunod) приводится множество цитат из исследований, опубликованных за океаном. В выпуске 1990 г. говорится: «Действительно, курс, принятый американским руководством предприятий, противоречит опыту наиболее эф-фективных предприятий, а также анализам социальных факторов, препятствующих достижению производительности, проведенным во многих университетах или консультативных организациях США. Как те, так и другие приходят к выводам, давно сделанным такими фирмами, как IBM, ЗМ или Hewlett-Packard, а именно, что постоянное управление стабильной рабочей силой является определяющим элементом конкурентоспособности. Яростная погоня за прибылью заставляет руководство предприятий отходить от правильных принципов управления. В конечном счете соблазн выгоды и бессовестного обогащения нависнет угрозой над всей социальной тканью |
||
|
|
© uchebnik-online.com |