Перечень учебников
Учебники онлайн
6.3. Деловые игры в подготовке руководителей
В 1946 г. в Калининградской области была создана Пионерская база океанического рыболовного флота (ПБОРФ), основную часть работников которой составляют жители г. Пионерского и практически вся администрация города, включая мэра.
За период полувековой деятельности ПБОРФ превратилась в крупное предприятие, суда которого ловили и перерабатывали рыбу и морепродукты практически во всех промысловых районах Мирового океана.
Система управления флотом включала организацию экспедиций групп судов в отдаленные районы промысла, а также участие в работе смешанных компаний стран Африки и Латинской Америки, где кроме вылова требовалось осуществлять снабжение топливом, водой, продовольствием, промысловым вооружением, производить судоремонт, подмену судоэкипажей и др.
В акватории ПБОРФ был создан порт для обработки судов малого и среднего водоизмещения, оснащенный необходимыми причальными сооружениями, холодильником, складскими помещениями, крановым хозяйством, автопогрузчиками, автотранспортом и др.
Был построен судоремонтный цех, одним из первых перешедший на условия хозрасчета и бригадных подрядов.
Был создан современный рыбоперерабатывающий комплекс (консервы, пресервы, посол, копчение и др.), широко использующий экспериментальные технологии, организованы научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по выращиванию товарной рыбы — карпа, форели в искусственных условиях — садках, прудах, чанах и др.
Значительная часть жилого фонда г. Пионерского, включая инженерные коммуникации, котельные, дошкольные учреждения, пионерские лагеря, кафе и др. принадлежит ПБОРФ. Практически все жизнеобеспечение г. Пионерского, включая бюджет и занятость населения, определяется ПБОРФ.
Экономические реформы последнего десятилетия при отсутствии соответствующего управленческого опыта негативным образом отразились на рыбной отрасли, поставив ПБОРФ на грань банкротства.
К числу объективных причин можно отнести резкий рост стоимости топлива и судоремонта, что повлекло за собой снижение эффективности работы судов в отдаленных районах промысла. Старение флота увеличило эксплуатационные затраты, а общие неплатежи привели к отсутствию оборотных средств. Нестабильность экономической и правовой базы страны и области резко ограничила возможность получения необходимых кредитов.
Тяжким бременем для предприятия оказалась социальная сфера, передача которой городу откладывалась из-за отсутствия у мэрии необходимых средств, а остродефицитный городской бюджет в полной мере определялся неплатежеспособностью предприятия.
Группа промысловых судов (свыше 10% списочного состава) была отправлена в США на переоборудование, но отсутствие финансирования этих работ вероятно вызовет утерю права собственности на них. В периодической печати, в том числе центральной, неоднократно освещались случаи ареста промысловых судов в иностранных портах и многомесячного пребывания там экипажей судов по причине задолженности ПБОРФ зарубежным компаниям.
Перемещение активной деятельности флота в промысловые районы Балтики признано эффективным лишь при оснащении его малотоннажными судами, для приобретения которых ПБОРФ не имеет средств, а главный их производитель — завод промыслового судостроения в г. Советске недавно ликвидирован в результате банкротства.
Уровень неплатежеспособности ПБОРФ значительно превысил нормативы, допускающие применение процедуры банкротства. Однако даже весьма приближенная экономическая оценка возможных последствий ликвидации предприятия свидетельствует о нецелесообразности такого шага.
Общая оценка хозяйственной деятельности предприятия, выполненная аудиторской фирмой, была неудовлетворительной.
Собрание акционеров сменило руководство ПБОРФ.
Задача нового руководства заключалась в разработке условий выхода из кризисной ситуации. На первом этапе была определена структура управления предприятием, в основу которой заложена идея формирования управленческой команды, способной обеспечивать планомерную реализацию стратегии и ее корректировку по мере изменения ситуации.
Для реализации указанной программы был организован проблемный семинар совета капитанов, на котором обсуждались варианты новой структуры управления и функции предлагаемых подразделений.
Основной целью разработчиков структуры управления было формирование дееспособной, психологически совместимой рабочей команды, имеющей общие цели и понимающей стратегию и политику развития предприятия.
Руководство предприятия по результатам выполненных управленческих мероприятий осуществило ряд радикальных шагов:
? сумело погасить задолженность по заработной плате и обеспечить ее регулярную выплату;
? обеспечило компьютеризацию управления;
? разработало показатели соревнования для экипажей судов;
? ужесточило требования к производственной дисциплине, пропускному режиму;
? разработало программу анализа всех производственных затрат;
? оптимизировало кадровый состав, сумев оставить работников высокой квалификации, а также жителей г. Пионерского;
? организовало факультативные занятия учеников школы с привлечением своих специалистов и преподавателей вуза с целью их последующего трудоустройства на предприятие;
? разработало квалификационные требования к специалистам, с учетом знания английского языка и умения работать на компьютере;
? улучшило финансовое положение, обеспечив получение банковских кредитов и квот на вылов в продуктивных районах промысла;
? обеспечило регулярные выплаты налогов.
Задание.
1. Провести классификацию проблем предприятия по сферам деятельности (экономической, административной, психологической, социальной и т.п.), масштабам (стратегическому, тактическому) и временным периодам (перспективному, текущему).
2. Установить причинно-следственные связи внешних и внутренних конфликтов целей.
3. Провести анализ финансовой деятельности предприятия.
4. Оценить степень обоснованности заключения аудиторской фирмы.
«Проблемы антикризисного управления градообразующим предприятием»
Предлагаемые материалы не могут претендовать на эталонное решение, а служат лишь ориентиром для преподавателя, ведущего занятие.
Для установления причинно-следственных связей конфликтов целей может быть использован принцип матричного анализа, когда строками и столбцами матрицы будут проблемы, обозначенные в табл. 6.5, в ячейках матрицы — причины конфликтов, обозначенные порядковой цифрой:
1 — ограниченность ресурсов;
2 — различия в целях;
3 — неэффективные коммуникации;
4 — взаимозависимость;
5 — различия в представлениях и ценностях;
6 — различия в манере поведения и опыте.
Анализ результатов финансовой (РФД) и производственно-хозяйственной деятельности (РХД/РФХД) целесообразно проводить с использованием матрицы финансовой стратегии.
Матрица финансовой стратегии
Диагональ матрицы представляет границу между зоной успеха (над диагональю положительные значения РФХД) и зоной дефицита (под диагональю отрицательные значения РФХД). В зоне успехов создаются ликвидные средства, а в зоне дефицита происходит их потребление. Использование такой матрицы дает возможность прогнозировать критический путь развития организации, определить допустимые пределы риска и порог возможностей предприятия.
Итоговые расчеты определяют нахождение объекта исследования — ПБОРФ в зоне дефицита (квадрат 9).
© uchebnik-online.com