План:

1. •  Стратегический маркетинг как инструмент формирования стра тегии фирмы.
2. •  Подходы к формированию стратегии фирмы.
3. •  Состав и содержание стратегии фирмы.
4. •  Виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрик- лепду.
5. •  Стратегия международной деятельности фирмы.
6. •  Технология разработки стратегии фирмы.
7. •  Методическое, ресурсное, информационное и правовое обеспе чение разработки стратегии фирмы.
8. •  Сетевые методы организации разработки и выполнения страте гии фирмы.

5.1.1. Концепция и функции стратегического маркетинга

Стратегический маркетинг — это, во-первых, концепция ори ентации любой деятельности на внешних и внутренних потреби телей, во-вторых, первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления.

Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: "Производите то, что нужно потребителю, а не пытайтесь продать ему то, что вам удалось произвести". Однако этот принцип выражает цель фирмы, а не маркетинга. I 86

Авторская концепция маркетинга как концепция ориентации на потребителя несколько шире, чем в известной литературе по маркетингу, по области применения и уже — по функциям маркетинга. Шире в том смысле, что ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного цикла объекта. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество выхода дан ной системы (при условии высокого качества ее входа), который одновременно является входом другой системы — потребителя.

Например, одним из компонентов такой системы, как отдел маркетинга, являются нормативы конкурентоспособности перспективного товара, который будет разрабатываться в дальнейшем научно-исследовательской организацией (НИО) и конструкторским бюро (КБ). Эти нормативы являются выходом системы маркетинга и одновременно входом следующей по ходу системы — НИО, обеспечивающей научное подтверждение технических решений или возможности достижения нормативов конкурентоспособности объекта. Выход системы НИО является входом системы КБ. Упрощенная схема (без обратной связи и связи с внешней средой) реализации концепции маркетинга по ориентации на потребителя представлена на рис. 5.1.

. Упрощенная схема реализации концепции маркетинга по ориентации деятельности на потребителя 1.1; 12; 1.3 ~ выход ( функции ) отдела маркетинга ; 2. 1; 2.2; 2.3 — вход НИО ; 3.1; 3.2; 3.3 - выход ( функции ) НИО ; 4.1; 4.2; 4.3 - вход Кб

Сделаем анализ представленной схемы. На входе отдела мар кетинга — информация, кадры, нормативно-методические документы, технические средства и другие компоненты, необходимые для маркетинговых исследований. Если какой-нибудь из компонентов входа не будет отвечать требованиям качества процесса исследований в отделе маркетинга, то и качество выхода отдела маркетинга (например, 1.1 — результаты сегментации рынка, 1.2 — нормативы конкурентоспособности объекта, 1.3 — параметры организации продвижения объекта на рынке) не будет отвечать будущим требованиям потребителей. Значит, качество входа НИО по компоненту "нормативы конкурентоспособности будущего объекта" (2.2) будет низким. На следующих стадиях в этом случае нерационально тратить средства, чак как на выходе КБ документация на объект (в смысле качества товара и ресурсосбережения, а не качества чертежей) не будет отвечать требованиям конкурентоспособности. Как бы хорошо ни работали НИО и КБ, если выход отдела маркетинга низкого качества, то и выход КБ будет низкого качества.

По аналогии с рис. 5.1 вместо систем отдела маркетинга, НИО и КБ могут быть совершенно другие, но взаимосвязан ные между собой (т. е. входящие подсистемами в глобальную си стему) системы. Например, КБ -> технологический отдел -> отдел подготовки производства Или отдел материально-техни ческого обеспечения —> заготовительные цехи -> обрабатывающие цехи; технологический отдел—> инструментальный цех-> меха нический цех и т. д. Цепочек должно быть столько, сколько требуется для обеспечения (входа), производства (процессов) и выпуска товара (выход) в соответствии с планами. При построении цепочек исходя из необходимости выполнения цели системы менеджмента в ходе проектирования организационной и производственной структур должны соблюдаться требования системного и комплексного подходов, принципы организованности системы менеджмента.

Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то качество их выхода будет высоким и соответственно будет высоким качество выхода глобальной системы. Для реали зации этой концепции необходимо сначала анализировать качество и взаимосвязи с внешней средой (и по возможности улучшать эти связи), принимать на основе анализа меры по обеспе чению высокого качества входа и только потом повышать качество процесса в самой системе (т. е. стабилизировать управление, повышать его эффективность, организованность, качество). В настоящее же время вместо маркетингового подхода в основном применяется производственный подход, ориентированный сначала на совершенствование технологии и организации в самой системе и только потом на улучшение остальных компонентов системы. Можно израсходовать миллионы долларов на развитие организационно-технического уровня производства фирмы и получить нулевой результат, если качество входа не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности выхода системы. Яркий пример: в начале 80-х годов автомобильная промышленность СССР затратила десятки миллионов долларов на техническос перевооружение заводов, совершенствование технологии и организации производства, а результаты мизерные, автомобили неконкурентоспособны. Это объясняется тем, что вход заводов — проектно-коиструкторская документация - был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных изменений, особенно по содержанию вредных веществ в продуктах сгорания и расходу автомобилями топлива. Казалось бы, концепция маркетинга проста, по ее игнорирование приводит к огромным потерям.

Для реализации этой концепции необходимо пересмотреть старую и разработать новую систему менеджмента, научно-методические и нормативные документы по всем вопросам функционирования и развития фирмы.

Неправомерно в функции маркетинга включать проектирование и производство товара, как это делается в настоящее время в литературе. Служба маркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать все упомянутые документы, оказывать методическую помощь всем службам в применении концепции маркетинга и выходить к руководству с предложениями о стимулировании применения концепции по ориентации любой деятельности на потребителя.

Эффективность маркетинга будет высокой при соблюдении научных подходов и принципов менеджмента, изложенных в теме 2.

Исходя из предложенной концепции, предлагаются следующие функции и задачи службы маркетинга фирмы (табл. 5.1).

Структура и численность службы маркетинга определяются такими факторами, как размер чистого дохода фирмы, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить.

Таблица 5.1
Функции и задачи службы маркетинга

5.1.2. Стратегическая сегментация рынка

Термин "Стратегическая сегментация рынка" в настоящее время не применяется При использовании терминов "стратегический менеджмент", "стратегический маркетинг", "стратегическое планирование", "стратегическое ценообразование", "стратегическая информация" ит д имеется в виду, что прогнозируется изменение параметров проекта (системы, предмета, проблемы) к моменту начала его реализации, т е не ранее чем через 2—3 года (в Японии стратегические планы фирмы разрабатывают, как правило, на 3 года; в условиях сокращения жизненного цикла товаров этот срок будет уменьшаться). Предлагается следующее определение этого понятия, стратегическая сегментация рынка — исследование рынка с целью стратегического прогнозирования его параметров для разработки стратегии фирмы К параметрам рынка относятся - функции или потребности, которые нужно удовлетворить, группы потребителей по целевым сегментам, объемы, цены и сроки продаж по целевым сегментам, технологии удовлетворения потребностей

Сегментация может быть международной и внутренней

Как отмечает Жан-Жак Ламбен [4 j , одним из первых стратегических решений, принимаемых фирмой, должно стать определение рынка, на котором она хочет вести конкурентную борьбу Этот выбор своего базового рынка подразумевает разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Фирма может предпочесть обратиться ко всему рынку или сфокусироваться на одном или нескольких специфичных сегментах в пределах своего базового рынка Такое разбиение базового рынка обычно выполняется в два этапа, которые соответствуют двум различным уровням разделения рынка. Задача первого этапа, называемого макросегментацией, заключается в идентификации "рынков товара", тогда как на втором этапе, называемом микросегментацией, ставится цель выявить внутри каждого ранее идентифицированного рынка "сегменты" потребителей. Составив подобную схему базового рынка, фирма затем начинает оценивать привлекательность каждого рынка и/или сегмента и свою конкурентоспособность на нем [4].

Реализацию стратегии сегментации рынка следует начать с определения миссии фирмы, которая описывает ее роль и главную функцию в перспективе, ориентированной на потребителя Следует поставить три фундаментальных вопроса

1. •  Каким бизнесом мы занимаемся 7
2. •  Каким бизнесом нам следует заниматься 9
3. •  Каким бизнесом нам не следует заниматься 0

Ответы на эти вопросы позволят конкретизировать базовый рынок фирмы

Обнаружить новые потенциальные сегменты возможно после проведения стратегического анализа и ответа на следующие вопросы

1. •  Существуют ли другие технологии для выполнения требуемых функций?
2. •  Способен ли усовершенствованный товар выполнять дополнительные функции 9
3. •  Имеются ли другие группы покупателей с аналогичными потребностями или функциями 9
4. •  Нельзя ли лучше удовлетворить потребности некоторых покупателей, уменьшая число функций (соответственно снижая цену)?
5. •  Существуют л и новые наборы (сокращенные или расширенные) функций, товаров или услуг, пригодных для продаж в качестве единого целого 9

Одним из концептуальных вопросов стратегической сегментации рынка является выбор стратегии охвата рынка, которая может быть следующей:

1. •  Стратегия концентрации, или фокусирования, когда фирма дает узкое определение своей области деятельности в отношении рынка товара, функции или группы потребителей Это стратегия специалиста, стремящегося к высокой доле рынка в четко определенной нише.
2. •  Стратегия функционального специалиста, когда фирма пред почитает специализироваться на одной функции, но обслуживать все группы потребителей, заинтересованных в этой функции
3. •  Стратегия специализации по клиенту, когда фирма специализируется на определенной категории клиентов, предлагая им широкую гамму товаров или комплектные системы оборудования, выполняющие дополнительные или взаимосвязанные функции
4. •  Стратегия селективной специализации выпуск многих товаров для различных рынков, не связанных между собой
5. Стратегия полного охвата, когда предлагается полный ассортимент товаров для удовлетворения всех групп потребителей

Как правило, стратегия выбирается исходя из возможностей и потенциала фирмы по двум основным параметрам рынка— функции (потребности) и группы потребителей и трем дополнительным — объемы, сроки, технологии

Этапы микросегментации.

1. •  Анализ сегментации разбить рынки товара на сегменты, однородные с точки зрения желательных достоинств товара и отличные от других сегментов
2. •  Выбор целевых сегментов выбрать один или несколько целевых сегментов исходя из задач фирмы и ее специфичных возможностей
3. •  Выбор позиционирования выбрать определенную позицию в каждом целевом сегменте в отношении ожиданий потенциальных потребителей и с учетом позиций, занятых конкурентами
4. •  Целевая маркетинговая программа: разработать программу маркетинга, адаптированную к характеристикам целевых сегментов

Для рынков потребительских товаров первый этап — разбиение рынков товара на однородные сегменты — может выполняться различными способами

•  на основе социально-демографических характеристик потребителей (социально-демографическая, или описательная, сегментация),

• •  на основе выгод, которые ищут в товаре потенциальные потребители (сегментация по выгодам);
• •  на основе стиля жизни, описанного в терминах активности, интересов и мнений (социально-культурная сегментация),
• •  на основе характеристик поведения при покупке (поведенческая сегментация) [4]

Стратегическая сегментация отличается сложностью прогнозирования и неопределенностью результатов Наиболее распространенными методами прогнозирования параметров рынка являются методы экстраполяции по тенденциям, экспертные, индексные методы

Более подробно эти вопросы изучаются в курсах "Маркетинг", "Управленческие решения"

Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любом области деятельности. Стратегия должна

• а) синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления,
• б) интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации — миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др ,
• в) ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;
• г) воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук,
• д) быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени,
• е) концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты (нулевой уровень дерева целей) должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты (остальные уровни дерева целей) — соответствующие руководители и ответственные исполнители;
• ж) быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

Формирование стратегии фирмы, на наш взгляд, является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента. Поэтому сделаем исторический анализ концепций формирования стратегии фирмы по последним источникам, а затем сформулируем некоторые свои предложения по данному вопросу Проанализировав различные подходы к данной проблеме, читатель, полагаем, самостоятельно выберет наиболее подходящую для конкретной ситуации стратегию своей фирмы.

1. •  определение стратегии поведения фирмы на рынке,
2. •  определение стратегии охвата рынка,
3. •  выбор целевого сегмента рынка;
4. •  формирование стратегии разработок новых товаров,
5. •  выбор ресурсной стратегии;
6. •  выбор стратегии ценообразования;
7. •  выбор методов и способов распространения товаров;
8. •  формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;
9. •  формирование стратегии рекламы товара;
10. формирование стратегии роста фирмы.

Рассмотрим концептуальные основы выполнения каждого эта па формирования рыночной стратегии фирмы по Ф. Котлеру.

Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка (рис. 5.2).

Существующие Существующие

Самой дешевой стратегией является 1-ая, по которой нет необходимости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара, выпускаемого фирмой. Для неконкурентоспособного товара возможны стратегии 3 или 4.

Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трех стратегий

• а) недифференцированный маркетинг, когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обращается с одним и тем же товаром ко всем потенциальным потребителям, ко всему рынку сразу,
• б) дифференцированный маркетинг — конкретный товар на конкретный сегмент;
• в) концентрированный маркетинг — комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концентрированного маркетинга); степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вку сами уместно предлагать стратегию недифференцированного мар кетинга); маркетинговые стратегии конкурентов (если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга).

Различают пять способов охвата рынка:

• а) концентрация на единственном сегменте;
• б) ориентация на одну покупательскую потребность (одну группу товара);
• в) ориентация на одну группу потребителей;
• г) выборочная специализация на нескольких сегментах (нескольких товарах и нескольких группах потребителей);
• д) полный охват рынка (все товары для всех потребителей).

Выбор целевого сегмента большинство фирм начинает с обслуживания одного сегмента, и, если начинание оказалось успешным, они постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует тщательно продумывать в рамках комплексного плана. Например, японские фирмы проникают на обойденный вниманием участок рынка, завоевывают себе имя за счет удовлетворенных покупателей и только потом распространяют свою деятельность на другие сегменты. Пользуясь этой маркетинговой формулой, они захватили впечатляющую долю мирового рынка автомобилей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, судов и прочих товаров.

Крупные компании в конечном счете стремятся к полному охвату рынка. Например, автомобильная корпорация "Дженерал моторе" заявляет, что выпускает автомобили "для любых кошельков, любых целей, любых лиц".

Формирование стратегии разработок новых товаров основа но на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т. д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

Фирма может заполучить новинки двумя способами. Во-первых, путем приобретения со стороны, т. е. купив целиком какую-то фирму, патент или лицензию на производство нужного товара. И во-вторых, благодаря собственным усилиям, т. е. создав у себя отдел исследований и разработок.

Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следующих работ:

• а) анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену товара. Сюда включаются издержки производства товара и издержки по его распределению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными (накладные расходы) и условно-переменными (затраты на комплектующие изделия, материалы и т. п.);
• б) анализ возможности покрытия издержек;
• в) установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т. п.

Выбор стратегии ценообразования предлагает решение следующих проблем (видов работ):

• •  установление цен на новый товар;
• •  ценообразование в рамках товарной номенклатуры;
• •  установление цен по географическому принципу;
• •  установление цен со скидками и зачетами;
• •  установление цен для стимулирования сбыта;
• •  установление дискриминационных цен.

Выбор методов и способов распространения товара включает

• а) выбор каналов распределения, которые могут быть нулевого уровня (между производителем и потребителем мет посредников, дистрибьюторов или маклеров), одноуровневого (один посредник), двухуровневого, трехуровневого (между про изводителем и потребителем оптовый торговец, мелкооптовый торговец, розничный торговец),
• б) решение проблем товародвижения, т е организации хранения, грузовой обработки и перемещения товаров

Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров ос новано на выполнении следующих видов работ

• а) расчет общего бюджета на стимулирование по одному из методов, исчисления "от наличных средств", исчисления "в процентах к сумме продаж", конкурентного паритета, исчисления "исходя из целей и задач",
• б) формирование комплекса стимулирования, т е определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, непосредственное стимулирование

Формирование стратегии рекламы товара включает

• •  определение целей коммуникации и сбыта товара,
• •  определение метода расчета бюджета на рекламу и источников его покрытия;
• •  разработку решений о рекламном обращении,
• •  определение средств и организации распространения рекламной информации;
• •  оценку эффективности реализации рекламной стратегии

Формирование стратегии роста фирмы включает

• •  выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем,
• •  определение сфер направления своих усилий при различных вариантах роста по трем уровням На первом уровне выявляются возможности, которыми фирма может вос пользоваться при нынешних масштабах деятельности (воз можности интенсивного роста) На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста) О конкретных возможностях роста фирмы в каждом из трех направлении дает представление табл. 5 2.

Таблица 5 2
Основные направления возможностей роста фирмы

Какую стратегию можно применять фирме для своего разви тия''Это

• •  сдержанная стратегия — при уверенности в своих клиентах, при завершении деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования;
• •  избирательная реакция — это выборочная ответная реакция на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования и т д Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно,
• •  случайная, малопредсказуемая реакция, являющаяся результатом действия причин личного характера или отсутствия опыта

По мнению Ф Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей:

1) лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. В защите своих позиций лидер прибегает к различным действиям

• •  "оборона позиции" путем создания ценовых, лицензионных и других барьеров,
• •  "фланговая оборона" путем выделения ключевых зон и укрепленных точек;
• •  "упреждающая оборона" путем опережения конкурентов с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, путем распространения сведений о предстоящем снижении цен;
• •  "контрнаступление", например, после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, показав при этом свое превосходство;
• •  "мобильная оборона" — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
• •  "сжимающая оборона" — лидер уходит с ослабленных сегментов при одновременном усилении наиболее перспективных,

2) претендент на лидерство (доля на рынке около 30%) использует следующие варианты атак:

• •  "фронтальная атака" — ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов;
• •  "окружение" — попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка;
• •  "обход" — переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков;
• •  "атака гориллы" — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами;
• •  последователь, или ведомый, (доля 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером, экономя силы и средства,
• •  окопавшийся в рыночной нише (10%) — с этой роли начинают, как правило, новички.

М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ("Основы менеджмента", 1988), полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей [7].

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы скорее всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.

Наконец, стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько быстрым, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

После того как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: "Каким делом мы занимаемся?" и теперь готово заниматься вопросами: "Куда мы направляемся?" и "Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?".

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

• •  Ограниченный рост Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом.
• •  Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций (например, "Рено" с "Американ мотор").

• •  Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.
• •  Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, кото рой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководи тели высшего звена должны иметь четкую, разделяемую «семи концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.

Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности (рис. 5.3).

Приведенная на рис. 5.3 матрица может помочь при форми ровании вариантов и выборе стратегических управленческих ре шений. Например, если товар занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста или прибыли ("звезда"), вы, ско рее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой сто роны, если ваш товар занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

• •  риск ;
• •  знание прошлых стратегий;
• •  реакция на владельцев акций;
• •  фактор времени, конкретная ситуация.

Следует остановиться на одной из перечисленных стратегий, а не пытаться угнаться за всеми зайцами. Правда, наиболее мощные японские компании стремятся одновременно повышать качество товара и снижать издержки. При этом у фирмы может быть глобальная или локальная стратегия. Глобальной можно назвать стратегию, при которой фирма продает свой товар во многих странах, применяя при этом единый подход.

Конкретные стратегии, используемые удачливыми фирмами, были различными во всех отношениях. И все же каждая фирма (и национальная отрасль промышленности), которая пользовалась длительным конкурентным преимуществом, проявляла определенные методы поведения, заложенные в его основу. Наблюдались общие черты в настрое и отношении к конкуренции в рамках отрасли в своей стране, которые отличали их от конкурентов. Будучи весьма важными для конкуренции внутри страны, эти принципы приобретают еще большее значение благодаря глобальной конкуренции. К особенностям конкурентного преимущества в международном соперничестве относятся следующие:

• •  конкурентное преимущество проистекает в основе своей из улучшений, новшеств и перемен;
• •  конкурентное преимущество затрагивает всю систему создания ценностей (набора видов деятельности);
• •  конкурентное преимущество поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям;
• •  поддержание преимущества требует совершенствования его источников;
• •  поддержание преимущества в конечном счете требует глобального подхода к стратегии, предполагающего распространение преимущества в мировом масштабе.

Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ:

1) ориентироваться на новшества:

• • продавать тем покупателям и через те каналы сбыта, которые предъявляют наиболее высокие требования;
• •  выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворяемыми потребностями;
• •  сделать нормой преодоление самых жестких рсгламента-ционных барьеров или превышение стандартов качества товаров;
• •  иметь источником снабжения самых передовых и осуществляющих международный бизнес поставщиков, базирующихся в данной стране;
• •  относиться к работающим как к постоянному персоналу;
• •  устанавливать для себя выдающихся конкурентов в качестве стимула к совершенствованию;

2) своевременно подмечать назревающие перемены:

• •  распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи потребности предвосхищают потребности других;
• •  исследовать всех появляющихся новых покупателей или посредников;
• •  отыскивать местности, где жесткое регулирование рыночных инструментов предвосхищает то, что позже будет введено в других местах;
• •  вскрывать и высвечивать тенденции в стоимости факторов;
• •  поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами и группами наиболее талантливых ученых;
• •  изучать всех конкурентов, особенно новых и необычных;
• •  вводить некоторых аутсайдеров в состав руководства;
• •  совершенствовать взаимообмен с покупателями, посредниками, поставщиками, родственными отраслями, осваивать внутренний рынок;
• •  на внутреннем рынке осуществлять обслуживание покупателей, имеющих международный и многонациональный характер.

Жан-Жак Ламбен ("Стратегический маркетинг. Европейская перспектива", 1994) углубляет и расширяет отдельные вопросы формирования рыночной стратегии фирмы, разработанные упомянутыми выше авторами.

Ж.-Ж. Ламбен рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе типологии рынков по матрице Бостонской консультативной группы (БК.Г, см. рис. 5.3). Эту матрицу он дополнил траекториями фирм, добившихся успеха, и неудачников (рис. 5.4).

Рис . 5.4. Основные сценарии развития по Ж .- Ж . Ламбвну

На рис. 5.4 представлены траектории, которые можно наблюдать в динамическом анализе портфеля:

• •  "траектория новатора". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", фирма входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место среди товаров существующих "звезд";
• •  "траектория последователя". Используя средства от "дойных коров", входит с товаром — "знаком вопроса" на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стра тегии наращивания доли рынка;
• •  "траектория неудачи". Как следствие недостаточного инвестирования, "звезда" утрачивает позицию лидера и переходит в "знак вопроса";
• •  "траектория перманентной посредственности". "Знаку вопроса" не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрат "собак".

Как отмечает Ж.-Ж. Ламбен, матрица БКГ имеет достоинства и некоторые трудности в применении. К ее достоинствам относятся следующие: установление жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями фирмы, благодаря чему можно сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития; поскольку метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма; матрица обеспечивает наглядный и выразительный образ деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.

Вместе с тем Ж.-Ж. Ламбен отмечает следующие определенные ограничения и трудности, снижающие применяемость матрицы БКГ:

• •  использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику строго применимой лишь при наличии эффектов опыта, т. е. в отраслях с массовым производством;
• •  методика исходит лишь из понятия "внутреннего" конкурентного преимущества и не учитывает "внешнее" преимущество, которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. Так, товары, называемые "собаками", вполне могут быть рентабельными, если их отличительные качества оценены покупателями, готовыми платить повышенную иену, компенсирующую проигрыш по издержкам;
• •  несмотря на кажущуюся простоту, могут возникнуть проблемы с измерениями. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза?
• •  выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются расплывчатыми, в лучшем случае они дают общую ориентацию, требующую уточнения.

Эти ограничения серьезно сужают область применения матрицы БКГ. Ж.-Ж. Ламбен предлагает матрицу "привлекательность— конкурентоспособность" [4].

В качестве критериев привлекательности рынков Ж.-Ж. Лам бен предлагает следующие:

• •  доступность рынка (низкая — в странах вне Европы и США, высокая — в Европе);
• •  темп роста (низкий — менее 5%, высокий — более 10%);
• •  длительность цикла жизни (до 2 лет и свыше 5 лет);
• •  потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%);
• •  острота конкуренции (структурированная олигополия, неструктурированная конкуренция, распыленная конкуренция);
• •  возможности неценовой конкуренции (товар стандартизован, товар слабо дифференцирован, товар сильно дифференцирован);
• • концентрация клиентов (для низкой оценки — от 2000, для высокой — менее 200).

Для каждой страны и отрасли экспертным путем оценивается весомость каждого критерия (в сумме равна 100), определяется диапазон оценки дчя конкретного товара и оценивается его привлекательность, которая может быть в диапазоне от 0 до 100.

Пример индикаторов конкурентоспособности товара приведен в табл. 5.3.

Таблица 5.3
Индикаторы конкурентоспособности товара

После оценки привлекательности и конкурентоспособности товара строится многокритериальная матрица (рис. 5.5).

По каждому измерению представленной на рис. 5.5 матрицы выделяются три уровня: низкий, средний, высокий, что дает 9 комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции. Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы:

• •  зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; реко мендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен "звездам" в матрице БКГ;
• •  в зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае "собак";
• зона В является промежуточной, конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая Это типичная ситуация "знака вопроса" Стратегия — селективный рост,
• в зоне D ситуация обратная Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала Стратегия низкой активности заключается в защите своего положения без существенных затрат Это эквивалент "дойной коровы"

Выбор стратегии фирмы на рынке осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам

• •  Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка
• •  Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности
• •  Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая
• •  Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай" Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса
• •  Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества И Н Герчикова ("Менеджмент", 1995) приводит 11 видов стратегий фирмы
• •  Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции
• •  Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, распределения средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками

3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках

• •  Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и удаления тех из них, которые не согласуются с целями фирмы
• •  Стратегия нововведений
• •  Стратегия капиталовложений
• •  Стратегия развития фирмы
• •  Стратегия поглощения других производств
• •  Стратегия зарубежного инвестирования
• •  Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности
• •  Стратегия внешнеэкономической экспансии путем создания заграничного производства, экспорта в третьи страны, заграничного лицензирования

Например, японские компании выбор стратегии внешнеэкономической экспансии осуществляют по одной из трех схем: 1) ориентация на экспорт, которая характерна для

• •  небольших фирм, производящих новейшую продукцию (высококачественные часы, фотоаппараты), имеюших низкие транспортные издержки,
• •  средних по размерам компаний (автомобильные, сталелитейные), для которых слишком велик риск зарубежных инвестиций,
• • крупных компаний, производящих товары на заказ (электрооборудование, суда), по которым затруднен производственный контроль над зарубежными филиалами;
• •  значительное зарубежное производство и небольшой экспорт. Этот выбор характерен для компаний, производящих массовые товары с использованием импортного сырья (например, бумага). По такой продукции высоки транспортные издержки на ввоз сырья и вывоз продукции;
• •  незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт характерны для продукции невысокой конкурентоспособности на внешнем рынке, средней по сложности (бытовые электроприборы, резиновые покрышки, синтетическое волокно и т. п.) [2].

Авторы учебника "Управление организацией" [11 J процесс анализа альтернатив и выбора стратегии делят на три этапа:

• •  разработка стратегии, позволяющей достичь поставленных целей;
• •  доводка стратегии до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формирование общей стратегии;
• •  анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии организации и оценка степени их пригодности для достижения главных целей.

В работе подчеркивается большое значение стратегической сегментации, выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ), стратегического планирования для повышения эффективности стратегического менеджмента. Приводится общепринятый набор базовых стратегий: ограниченный рост, рост, сокращение, комбинированная стратегия; матрица "товары — рынки", матрица БКГ (в матрице вместо "знака вопроса" "дикие кошки").

О.С. Виханский, А.И. Наумов ("Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс", 1996) рассматривают известные базовые стратегии фирмы, шаги определения стратегии, ее выбор и выполнение 11).

Шаги определения стратегии:

• •  уяснение текущей стратегии;
• •  анализ внешних факторов;
• •  анализ внутренних факторов;
• • анализ портфеля продукции;
• •  выбор стратегии (определение целей, интересов, ресурсов, обязательств фирмы, зависимости ее от внешней среды, оценка с учетом риска);
• •  организация выполнения стратегии.

В.Р. Веснин ("Основы менеджмента", 1996) приводит виды стратегий по М. Портеру, большое внимание уделяет повышению качества информации для выбора стратегии фирмы, рассматривает подходы к стратегическому прогнозированию и планированию.

Авторы книги "Портфель конкуренции и управления финансами" (отв. ред. 10.6. Рубин, 1996) отмечают, что каждая фирма осуществляет полистратегический поиск, т. е. применяет две стратегические установки — на монополизацию рынка и на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования рынка по законам конкуренции. Отражением такого положения и является интеграционная стратегия, базирующаяся на понимании фирмами динамики соотношения "конкуренция — монополия" 19].

Далее в книге на основе работы М. Портера [8] и глубоких собственных исследований описак сложнейший механизм действия соотношения "конкуренция — монополия".

А.Б. Идрисов, СВ. Картышев, А.В. Постников ("Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций", 1996) приводят упрощенную матрицу "товар — рынок" (рис. 5.6).

Представляет интерес соотношение риска и расходов по реализации стратегий по матрице Ансоффа (табл. 5.4).

Старый Новый

Mj ~ разработка рынка ;

Гг ) — расширение рынка ;

Лз ) — развитие товара ( инновации ),

Рис. 5.6. Матрица "товар — рынок" Ансоффа

Таблица 5.4
Соотношение риска и расходов по реализации стратегий по матрице Ансоффа

Далее в работе рассматриваются 5 движущих сил конкуренции в отрасли по М.Портеру, матрица конкуренции, конкурентные стратегии, стратегии маркетинга, критерии оценки привлекательности рынка и другие вопросы маркетинга и стратегического планирования.

Одним из важнейших вопросов формирования рыночной стратегии фирмы является анализ конъюнктуры.

Конъюнктура — это сложившаяся экономическая ситуация, вютчающая соотношение между спросом и предложением, дви жением цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели.

Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе не продашь и не купишь по наиболее выгодным ценам, не справишься с маневрированием ресурсами и изменением выпуска товара. Продуктом этих усилий маркетинга является прогноз ситуаций на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на текущую конъюнктуру и используя результаты краткосрочных прогнозов, маркетинг стремится предугадать долгосрочные, перспективные тенденции, общую направленность рыночного мира.

При этом маркетинг, с одной стороны, тщательно следит за конкурентами на рынке, выявляет их преимущества и слабости, а с другой — прогнозирует конкурентоспособность своего производства и товара.

Рынок, увиденный глазами маркетолога, предстает как пестрая мозаика, составными частями которой являются рыночные сегменты потребителей, товаров и изготовителей. Занять нишу на рынке — это значит выбрать ограниченную по масштабам область деятельности с определенным кругом потребителей.

• •  Какую долю рынка они занимают (по видам товаров и рынкам)?
• •  Каков объем их товарооборота?
• •  Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) название?
• •  Какова организация сбыта товара у конкурентов?
• •  По каким критериям организован у них сбыт (по видам товаров, регионам, видам потребителей)?
• •  Какова численность сотрудников конкурентов в сфере сбыта?
• •  Какова политика цен конкурентов?
• •  На что делается упор — на цену или качество? Какие значения показателей качества имеет товар конкурентов?
• •  Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?
• •  Как поставлено обслуживание клиентов?
• •  Каковы условия и сроки поставки у конкурентов?
• •  Каковы форма и внешний вид их продукции?
• •  Какова практика товародвижения (виды транспорта, объемы заказов, размещение складов, их виды и стоимость хранения и транспортирования)?
• •  В какие страны экспортируется товар конкурентов?
• •  Какова доля экспорта по отдельным странам?
• •  Какая доля рынка приходится на товар конкурентов за рубежом?

В итоге фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную стратегию.

Рассмотренные подходы, принципы, методы формирования рыночной стратегии фирмы относятся к разным странам с разными научно-техническим потенциалом, уровнем конкуренто способности, целями, традициями и т. д. Поэтому считаем целе сообразным конкретные стратегии определять исходя из имеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной ситуации.

Для дальнейшего совершенствования методов формирования рыночной стратегии фирм, отраслей, страны в целом, на наш взгляд, следует:

• •  шире применять к проблеме системный, функциональный, воспроизводственный и другие подходы менеджмента;
• •  от множества матриц, перечислений факторов, видов стратегий и т. д. переходить к конкретным зависимостям.

В качестве примера приведем две зависимости для формирования рыночной стратегии фирмы (рис. 5.7 и 5.8).

Совокупные затраты за ЖЦТ

На рис. 5.7 показан только один пример зависимости между полезным эффектом (качеством) товара и совокупными затратами (или ценой). В действительности сколько товаров, рынков— столько и зависимостей.

Служба маркетинга не проводит экспериментальные работы, не разрабатывает опытные образцы технических решений, а только прогнозирует на основе изучения рынка, применения воспроизводственного, функционального и других научных подходоп уровень показателей качества и ресурсоемкости товаров, объемов их производства по рынкам, организационно-технического и социального развития фирмы. Период, на который прогнозируются показатели, определяется длительностью воспроизводственных циклов выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей. Примерная форма таблицы с нормативами приводится ниже (табл. 5.5).

Безусловно, по перспективной модели товара, которая будет выпускаться через 3—5 лет и более, очень трудно спрогнозировать все перечисленные в этих подразделах показатели. Поэтому из них нужно выбирать важнейшие, определяющие конкурентоспособность товара и фирмы на конкретном рынке в годы, указанные в табл. 5.5.

Ошибка в прогнозе приводит к непоправимым результатам, к бесполезной трате в будущем ресурсов, к банкротству. Производитель (инвестор) заинтересован в прогнозе попасть в "десятку". Это обстоятельство заставляет производителей прикладывать мак симум усилий для повышения качества прогнозов. Важно отме тить, что для прогнозирования показателей, как своих, так и кон курентов, должны применяться одни и те же методы и модели.

Таблица 5.5
Нормативы конкурентоспособности товаров (одного назначения) конкурентов и фирмы на период с ______ ио

Окончание табл. 5.5

Управленческая подсистема системы стратегического менеджмента состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг, разработка стратегических планов, оперативное управление реализацией стратегических планов фирмы. Одним из основных факторов качества планов является степень соблюдения при планировании научных подходов к менеджменту, которые были рассмотрены в пп. 2.2 и 2.3, и принципов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то, как бы хорошо мы ни работали на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.

В подтверждение значимости повышения качества стратегического планирования приведем два высказывания известных ученых: "Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня" (П. Друкер), "Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела" (Ф. Бэкон).

К принципам планирования относятся следующие:

• •  ранжирование объектов планирования по их важности;
• •  вариантность планов;
• •  сбалансированность планов;
• •  согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента;
• •  адаптивность планирования;
• •  преемственность стратегических и тактических планов;
• •  социальная ориентация планов (соответствие плановых показателей объектов требованиям по экологи чности, эргоно-мичности, безопасности, социальному развитию);
• •  экономическая обоснованность плановых показателей с учетом неопределенности будущих ситуаций;
• •  обеспечение обратной связи системы планирования в цикле управления;
• •  автоматизация системы планирования;
• •  обеспечение достижимости плановых показателей.

Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: что производить; с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта в сфере его потребления; для кого производить; по какой цене; в каком количестве; кому производить; в какие сроки? На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся и стратегических конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на дереве показателей эффективности будущих товаров, дереве показателей конкурентоспособности фирмы.

Предлагается разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:

• •  Стратегия фирмы на период с по г.
• •  Стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы "Стратегии фирмы").

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2—3 года, в машиностроении — на 3—5 лет, в добывающих отраслях — на 5 лет и более.

Состав "Стратегии фирмы "как комплексного планового до кумента предлагается следующий:

• •  Оглавление.
• •  Предисловие (исполнительное резюме),
• •  Описание фирмы.
• •  Стратегия повышения конкурентоспособности.
• •  Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.
• •  Стратегия обновления выпускаемой продукции.
• •  Стратегия комплексного развития производства.
• •  Стратегия обеспечения производства.
• •  Стратегический финансовый план фирмы.
• •  Стратегия международной деятельности фирмы.
• •  Стратегия развития системы менеджмента
• •  Организация реализации стратегии фирмы
• •  Приложения.

Предисловие представляет собой ключ к "Стратегии фирмы ". В нем должны быть освещены следующие вопросы

• •  значимость выпускаемой фирмой продукции в международном масштабе, в масштабе данного региона с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования, ресурсосбережения у потребителя;
• •  имидж, фирмы, полученные ею дипломы, призы и т гг. на международных конкурсах, выставках и т. п , количество патентов и изобретений, полученных фирмой;
• •  основные технико-экономические показатели фирмы за прошлые 5 лет и на планируемый период, краткая характеристика фондов, капиталов, кадров фирмы;
• •  показатели конкурентоспособности товаров и фирмы по конкретным рынкам и периодам, номера и даты получения сертификатов;
• •  основные показатели технологии, организации, менеджмента фирмы в динамике за прошлые годы и на перспективу,
• •  основные методы, подходы, принципы, применяемые в системе менеджмента фирмы;
• •  факты, подтверждающие надежность деятельности фирмы, юридические и экономические гарантии.

Предисловие должно быть привлекательным, кратким, деловым, ярким, конкретным. Составляется оно в последнюю очередь, после разработки всех разделов "Стратегии фирмы".

В разделе "Описание фирмы "должны быть раскрыты следую щие вопросы:

• •  миссия и цели фирмы;
• •  организационно-правовая форма;
• •  особенности устава;
• •  связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями,
• •  организационная структура фирмы,
• •  характеристика выпускаемых товаров, их конкурентоспособность на конкретных рынках;
• • технико-экономические показатели деятельности за прошлый период и на будущее и другие сведения, не преставляющие коммерческую тайну.

В разделе "Стратегия повышения конкурентоспособности" должны быть разработаны и освещены следующие вопросы: . концепция стратегического маркетинга, применяемого фирмой;

• •  функции и задачи отдела маркетинга;
• •  технология и результаты стратегической сегментации рынка,
• •  стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фирмы,
• •  стратегии охвата рынков;
• •  стратегии разработки новых товаров;
• •  выбор ресурсной стратегии;
• •  выбор методов и способов распространения товаров;
• •  стратегии стимулирования сбыта товаров;
• •  выбор стратегии рекламы товара;
• •  выбор стратегии развития фирмы на перспективу;
• •  нормативы конкурентоспособности товаров.

В разделе "Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы "должно быть описание следующих вопросов:

• •  анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы;
• •  анализ состояния техники, технологии, организации, кадров, системы менеджмента фирмы;
• •  анализ раздела "Стратегия конкурентоспособности";
• •  выявление конкурентных преимуществ фирмы;
• •  выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы;
• •  адаптация стратегических факторов преимущества к стратегии фирмы.

В разделе "Стратегия обновления выпускаемой продукции "дол жно быть описание следующих вопросов:

• •  результаты экспертизы раздела "Стратегия конкурентоспособности";
• •  построение дерева эффективности товаров фирмы;
• •  стратегия повышения качества товаров;
• •  стратегия ресурсосбережения на фирме;
• •  прогноз показателей конкурентоспособности товаров фирмы и основных конкурентов;
• •  описание научных подходов, систем, принципов, методов, технологий, которые были применены при разработке стратегии обновления выпускаемой продукции;
• •  технико-экономическое обоснование инвестициоШ-* 1 » 1 * проектов, их согласование.

В разделе "Стратегияразвития производства" должно &ъ^' гъ описание следующих вопросов.

• •  анализ организационно-технического уровня производства;
• •  анализ социального развития коллектива;
• •  анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей природной среды;
• •  анализ стратегий развития производства;
• •  анализ организационной структуры фирмы;
• •  анализ параметров входа системы и ее выхода;
• •  прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития производства;
• •  технико-экономическое обоснование прогнозов;
• •  согласование "Стратегии развития производства".

В разделе "Стратегия обеспечения производства "должны быть освещены следующие вопросы:

• •  анализ качества методического, информационного, ресурсного, правового обеспечения производства (анализ качества обеспечивающей подсистемы системы менеджмента фирмы) и выявление узких мест в качестве компонентов обеспечивающей подсистемы, организация обеспечения производства всем необходимым;
• •  налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов, информации, документов;
• •  выявление новых требований производства ко входу сис-
• •  разработка новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов, нормативно-методическими документами, информацией;
• •  технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой "Стратегии обеспечения производства".

В разделе "Стратегический финансовый план фирмы "должно быть описание следующих вопросов:

• • экономические показатели (цена, рентабельность, эфф ктивность) конкретных товаров на конкретных рынках;
• . экономические показатели функционирования фирмы (объем продаж, прибыль, показатели использования различных видов ресурсов, общие экономические показатели, устойчивость фирмы и др.);
• . прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, фирме в целом;
• • обоснование и согласование "Стратегического финансового плана фирмы".

В разделе "Стратегия международной деятельности фирмы " должно быть описание следующих вопросов;

• •  стратегические цели экспортера;
• •  стратегические цели импортера;
• •  прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности фирмы;
• •  обоснование и согласование "Стратегии международной деятельности фирмы".

В разделе "Стратегия развития системы менеджмента "дол жно быть описание следующих вопросов:

• •  анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента фирмы за прошлые годы (желательно не менее чем за 5 лет);
• •  выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязях компонентов системы менеджмента фирмы;
• •  обоснование и согласование "Стратегии развития системы менеджмента".

В разделе "Организация реализации стратегии фирмы "долж но быть описание следующих вопросов:

• •  анализ организационного аспекта реализации стратегии фирмы за прошлые 5 лет;
• •  выявление узких мест в организации процессов (прежде всего в части выполнения принципов параллельности, непрерывности, прям отечности, пропорциональности, ритмичности частичных процессов), в контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования;
• •  обоснование и согласование раздела "Организация реализации стратегии фирмы".

В "Приложения"к "Стратегии фирмы" рекомендуется включать следующие материалы:

• •  характеристика конкурентов (более подробная, чем в разделе "Стратегия конкурентоспособности");
• •  инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;
• •  исходные данные для расчетов,
• •  пояснительные записки и другие материалы.

Предложенный состав "Стратегии фирмы" и содержание ее разделов являются примерными В условиях рыночных отношений методики по экономическому анализу, прогнозированию, обоснованию, оптимизации, планированию могут быть только рекомендательными независимо оттого, кто их утвердил Поэтому, по какой методике обосновывать стратегическое управленческое решение — определяет менеджер. Мы только напомним, что в настоящее время тоже пожинаем плоды вчерашнего труда и будущее начинается сегодня. Низкое качество стратегических управленческих решений на последующих стадиях жизненного цикла объекта тиражируется многократно, принося инвестору убытки, в сотни и даже тысячи раз превышающие полученную ранее экономию.

Примерно треть книги [10] известных авторов посвящена описанию рекомендаций и опыта американских фирм по формированию философии поведения на рынке. Напоминаем читателям, что американские фирмы функционируют в условиях отлаженных рыночных отношений, а российская экономика находится только в начальной стадии их формирования. Поэтому американский опыт не может быть использован российскими организациями как опыт, адаптированный к нашим условиям, к нашему менталитету. Российскую экономику можно представить как корабль, отчаливший от порта (командно-административной системы) в гавань (экономику с рыночными отношениями). Нам хорошо описали ее, но забыли указать путь. Так вот проблемы развитых стран — это проблемы "гаваней", нам же нужно решать проблемы пути к ней. Вместе с тем изучать опыт промышленно развитых стран мы обязаны.

• 1 В книге рассматриваются только стратегии (ситуации) поведения американских фирм Структуры стратегий фирм, принципы и методы их разработ ки в книге не рассматриваются

В книге сначала рассматриваются пять основных конкурентных стратегий по М Портеру:

• •  стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товара или услуги.
• •  стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей;
• •  стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги бульшую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством;
• •  сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;
• •  сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

В чем главные недостатки подхода с пятью стратегиями "> Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; уве личение программы выпуска; повышение качества сервиса товара; снижение эксплуатационных затрат; освоение нового рынка и т. д Пять стратегий не покрывают все поле возможностей.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из пяти перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные (а не абсолютные) издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств. Поэтому широко рекламируемые в литературе пять общих (основных, главных) стратегий не выдерживают, на наш взгляд, научной критики и не могут быть рекомендованы для использования в российской практике. Описанный в книге опыт отдельных американских фирм раскрывает решение одной частной проблемы, когда остальные проблемы у них уже решены. Перед российскими же фирмами стоит комплекс проблем, требующих применения системного и других подходов.

Далее в книге А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда достаточно подробно и аргументированно описывается использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. В работе описывается динамика создания конкурентного преимущества, период "пожинания плодов" и разрушения преимущества. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии.

• » действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
• •  действия, направленные на использование слабостей конкурента;
• •  одновременно наступление на нескольких фронтах;
• •  захват незанятых пространств;
• •  партизанская война;
• •  упреждающие удары.

Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преиму щества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

• •  расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;
• •  разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
• •  предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;
• •  подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;
• •  гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками,
• •  предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей,
• •  приложение усилий по сохранению спроса покупателей на спою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;
• •  увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей;
• •  сокращение времени поставки запасных частей;
• •  патентование альтернативных технологий;
• •  обеспечение участия в разработке альтернативных техно логий,
• •  защита собственных ноу-хау в разработке продукта, тех нологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;
• •  подписание эксклюзивных контрактов с лучшими постав щиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов;
• •  приобретение сырья в булылих размерах, чем необходи мо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами,
• •  отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;
• •  постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции фир мы на рынке, но и заставляют конкурентов "стрелять по движущейся цели". Однако попытки сохранить status quo недостаточно. Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов. Мобильная оборона всегда предпочтительнее статичной защиты.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в дове дении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов — воспрепятствовать началу атакующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом

• •  публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существующую долю рынка,
• •  публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка,
• •  заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия до полной проверки достоверности информации,
• •  публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж,
• •  созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения "боевых" действий,
• •  проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям Когда прибыльность фирмы или отрасли чрезмерно высока, это служит приманкой дчя большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

Наряду с рассмотренными наступательной и оборонительной стратегиями свою деятельность фирма может ориентировать и на стратегию вертикальной интеграции Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) и/или по направлению к потребителю (вперед) Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше Аналогично, если производитель выбирает интеграцию "вперед", открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственному конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции (например, компьютеров), даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отрасли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей) Компания может осуществить вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании

Выбор стратегии во многом определяется сложившейся ситуацией в отрасли Авторы рассматривают пять классических ситуаций в отрасли

• •  Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях
• •  Конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости
• •  Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада
• •  Конкуренция в раздробленных отраслях
• •  Конкуренция на международных рынках

В зависимости от конкурентной ситуации в отрасли фирма может находиться в одном из трех классических положений.

• а) фирмы — лидеры на рынке;
• б) фирмы, находящиеся на вторых ролях;
• в) слабые или пострадавшие от кризиса фирмы

Рассмотрим особенности стратегий фирм для пяти вариантов конкурентной ситуации в отрасли

Стратегии для конкуренции в новых отраслях имеют большую неопределенность, так как эти отрасли находятся в ранней стадии существования, стадии зарождения. Большинство фирм этой отрасли находится в стадии формирования, привлечения персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потенциального покупателя Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с технологическими проблемами, которые также должны быть разрешены.

Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являются:

• •  как осуществлять финансирование на первоначальном этапе;
• •  на каких рыночных сегментах работать и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций.

Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств. В связи с тем что новая отрасль должна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правила и стать признанным лидером отрасли.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует придерживаться нескольких рекомендаций:

1. •  Попытайтесь выиграть первый этап борьбы за лидерство в стратегии, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения начального конкурентного преимущества.
2. •  Активно поддерживайте совершенствование технологического процесса, улучшение качества продукции и разработку привлекательных для потребителя характеристик товара. Стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готовности быть первопроходцем и рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстро реакции на новые направления развития и разработки адекватной стратегии.
3. •  Попытайтесь использовать любые преимущества первопроходца, выпуская больше моделей товара, улучшая его внешний вид, используя новые технологии и каналы сбыта, заранее обеспечивая производство сырьем, учитывая эффект кривой обучения (закона опыта).
4. •  Ищите новые потребительские сегменты и новые способы применения товара, расширяйте географическую сферу деятельности Сделайте для первых покупателей легким и необременительным в финансовом плане использование новой продукции.
5. •  Постепенно переносите основной акцент рекламы с ознакомления потребителей с товаром на создание у них благоприятного впечатления от фирмы и торговой марки.
6. •  Быстро реагируйте на технологические изменения, появившиеся новые технологии, когда определены пути их дальнейшего развития. Конечно, быть пионером в разработке новой технологии — заслуга, но такая стратегия связана с большим риском, так как несколько новых технологий конкурируют между собой, затраты на научные исследования высоки, а быстрое развитие науки и техники обеспечивает ранее осуществленные инвестиции.
7. Используйте снижение цен для привлечения на рынок группы покупателей, чутких к изменению цен.
8. Ожидайте выхода на рынок финансово устойчивых аутсайдеров, использующих агрессивные стратегии. Это возможно в то время, когда предполагаемый риск от инвестиций в отрасль уменьшается. Попытайтесь подготовиться к появлению сильных конкурентов, предвидя: а) кто из конкурентов, учитывая существующие и будущие барьеры, появится; б) каких видов стратегий они, вероятнее всего, будут придерживаться.

Сиюминутную выгоду от начальной победы в борьбе за лидерство благодаря темпам роста в рыночной доле фирме необходимо привести в соответствие с долгосрочной потребностью в создании длительного конкурентного преимущества и неуязвимой позиции на рынке. Рынок могут наводнить недавно вступившие участники, привлеченные его ростом и возможностью получить хорошую прибыль. Агрессивные новички, претендующие на лидерство в отрасли, могут сразу задать тон на рынке, объединяясь с более слабыми конкурентами или приобретая их. Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях:

1) в управлении собственным быстрым развитием; 2) в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару. Такие компании могут облегчить себе задачу, тщательно отбирая высококвалифици рованных руководителей в совет директоров, привлекая на ра боту предприимчивых менеджеров, имеющих опыт управления молодыми фирмами на начальных стадиях их становления и развития, концентрируя усилия на обеспечении своего преимущества в области инноваций и, возможно, объединяясь с другими фирмами или приобретая их для упрочения своей ре сурсной базы.

Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости, имеют следующие особенности

1. •  Падение потребительского спроса порождает острую кон куренцию за свою долю на рынке. Для переманивания клиентов у своих конкурентов фирмы усиливают ценовую конкуренцию, увеличивают объем рекламы и применяют другие агрессивные методы борьбы.
2. •  Потребители становятся более привередливыми и требуют бульших выгод при осуществлении повторных покупок.
3. •  Конкуренция часто оказывает большое влияние на издер жки и уровень обслуживания.
4. •  Возникновение серьезных проблем при расширении про изводственных мощностей. В условиях медленного роста отрас ли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка вре мени, может отрицательно повлиять на прибыль фирмы в будущем.
5. •  Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения.
6. •  Усиление международной конкуренции. Некоторые фир мы, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация и распространение ноу-хау в области технологий снижают вход ные барьеры и дают возможность предприимчивым иностран ным компаниям стать серьезными соперниками на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овла девают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на большинстве из мировых географических рынков.
7. •  Доходность отрасли падает периодически или постоянно.
8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрасли.

Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находя щихся в состоянии стагнации или спада, характерны для ситуаций, когда наиболее очевидными являются стратегия "сбора урожая", обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности как крайняя мера.

Фирмы, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возможностям рынка. Показатели, характеризующие движение наличности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход последних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить бульшую долю рынка.

Фирмы, которые преуспели в стажирующих отраслях, придерживаются в основном следующих стратегий:

1. •  Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов.
2. •  Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций.
3. •  Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек путем: передачи своих дорогих функций другим фирмам, совершенствования планирования внутренних процессов, консолидации неиспользованных производственных мощностей, отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек, выделения из цепочки прибыльных видов деятельности.

Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях актуальны по следующим причинам:

1. •  низкие входные барьеры, позволяющие мелким фирмам войти в отрасль быстро и без серьезных финансовых трудностей;
2. •  отсутствие экономии на масштабе производства, позволяющее мелким фирмам конкурировать с крупными при одинаковом уровне издержек;
3. •  покупателям требуются относительно небольшие количества товаров, ориентированных на их запросы (с точки зрения организации бизнеса, предназначения товара, рекламы),
4. •  рынок использования товара ограничен географически (химчистка, строительство жилых домов, медицинские услуги, ремонт автомобилей и т п ), поэтому местные производители имеют конкурентные преимущества, так как они лучше знают вкусы потребителей и особенности своего рынка,
5. •  спрос на рынке настолько велик и разнообразен, что требуется огромное количество фирм, чтобы удовлетворить запросы потребителей,
6. •  высокие транспортные издержки ограничивают экономически разумный радиус действий фирмы (производство бетонных блоков, мобильных жилых домов, молока ит п ),
7. •  местные правила и обычаи отличают одну географическую зону от другой,
8. •  отрасль является еще настолько новой, что ни одна из фирм не имеет достаточного опыта и ресурсов для завоевания крупной доли на рынке

Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях

1. Стратегия занятия вакантной ниши 2 Стратегия специалиста в узкой сфере деятельности или сегменте рынка за счет уникальности продукта
2. •  Стратегия "у нас лучше, чем у них", основанная на дифференциации и фокусировании товара высокого качества
3. •  Стратегия "послушного последователя", когда фирмы скорее обороняются, чем инициируют и атакуют.
4. •  Стратегия "роста за счет приобретения" слабых компаний для усиления своей конкурентной позиции и увеличения доли на рынке
5. •  Стратегия характерного имиджа, направленная на обеспечение престижного качества по приемлемым ценам либо на обеспечение уникальности товара и т. п

Стратегии для слабого, кризисного бизнеса включают в себя использование осторожного наступления для укрепления своих позиций, защиту существующих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию "сбора урожая" и ухода из отрасли

Наиболее распространенными причинами возникновения кризиса являются следующие

• • слишком большой размер долга;
• •  переоценка перспектив роста продаж,
• •  игнорирование отрицательного воздействия на прибыль агрессивных попыток "купить долю рынка" за счет значительного снижения цен,
• •  высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности,
• •  ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе (через длительный период времени),
• •  ставка на исследования и разработки для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров;
• •  частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не работают);
• •  уступка конкурентных преимуществ более удачливым соперникам

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса могут включать следующие действия:

• •  Пересмотр текущей стратегии.
• •  Принятие мер для увеличения доходов.
• •  Последовательное снижение издержек
• •  Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса
• •  Использование комбинации этих действий.

Например, задача пересмотра стратегии может быть решена посредством а) сдвига в сторону нового конкурентного преимущества для восстановления позиции фирмы на рынке; б) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т. е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей стратегии, в) слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале фирмы, г) сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня, идеально подходящего для нынешних возможностей фирмы.

Тринадцать заповедей разработки успешных деловых страте-

1. •  Разрабатывая и реализуя стратегии, отдавайте особое предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок.
2. •  Осознайте, что ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, созлает фирме репутацию и признанную позицию в отрасли; в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей, принесет ей лишь скоротечные поверхностные результаты.
3. •  Избегайте стратегий "застрявшего на полпути", представляющих собой компромисс между более низкими издержками и более масштабной дифференциацией, между более или менее значительной рыночной привлекательностью
4. •  Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ.
5. •  Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.
6. •  Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условиях.
7. •  Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра, постоянно изменяюшиеся условия рынка могут все свести к нулю.
8. •  Не допускайте недооценки действий конкурентов,
9. •  Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без достаточных собственных преимуществ и средств.
10. Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее.
11. Избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам.
12. •  Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика может спровоцировать со стороны конкурентов условия войны и маркетинговую "гонку вооружения".
13. •  Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхождения в качестве товара, его использовании и обслуживании при реализации стратегии дифференциации.

Корпоративными стратегиями диверсификации могут быть:

1. •  Стратегии вхождения в новую отрасль — поглощение, "с нуля", совместное предприятие.
2. •  Стратегии диверсификации в родственные отрасли.
3. •  Стратегии диверсификации в неродственные отрасли.
4. •  Стратегии реструктуризации, восстановления и экономии.
5. Стратегии многонациональной диверсификации.

Представляет практический интерес матрица компании

General Electric для анализа привлекательности отрасли и позиции в конкуренции (рис. 5.9).

Долгосрочная привлекательность низкая средняя

• социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственное регулирование (0,10)

Результаты экспертной оценки перечисленных показателей следующие (при максимальном значении, равном 10): 5; 8, I ; 4; 1; 2; 3 и 7, т. е. наиболее благоприятные показатели (факторы) — сезонные и циклические колебания и последний, характеризующий параметры внешней среды. Умножив весомость показателя на его экспертную оценку, получим взвешенную оценку по частному показателю. Сумма взвешенных оценок характеризует привлекательность отрасли для данной компании В данном слу чае она равна 3,9, т. е. привлекательность отрасли ниже среднего. Аналогично оценивается привлекательность и других отраслей, где реализуются товары компании.

К частным показателям, характеризующим позицию в конкуренции, относятся: доля рынка; относительный уровень издержек; возможность превзойти конкурентов по качеству товара; знание потребителей и рынков; адекватность технологических ноу-хау; наличие желаемых главных достоинств; уровень менеджмента; уровень прибыльности относительно конкурентов.

Международная деятельность фирмы — это деятельность по экспорту и импорту товаров, капиталов, технологий, услуг, осуществление совместных с другими странами проектов, интеграционные процессы в различных сферах.

Стратегические цели экспортера:

• •  расширение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых рынков за рубежом;
• •  достижение экономии на масштабе производства;
• •  увеличение прибыли за счет использования сравнительных преимуществ других стран;
• •  увеличение валютных ресурсов фирмы.

Стратегические цели импортера:

• •  модернизация и расширение производственной базы фирмы;
• •  достижение экономии на замене оборудования, сырья, комплектующих отечественного производства более эффективной зарубежной продукцией;
• •  расширение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых внутренних рынков;
• •  расширение ассортимента на национальном потребительском рынке.

М. Портер в книге "Международная конкуренция" отмечает, что руководство фирмы должно четко представлять, какие национальные особенности страны базирования определяют способность (или неспособность) фирмы создать и удерживать конкурентное преимущество на международном уровне.

В основе теории М. Портера лежат принципы стратегии повышения конкурентоспособности в отдельно взятых отраслях. "Ни одна страна не может быть конкурентоспособной абсолютно во всем, так же как и быть чистым экспортером абсолютно всего. Людские и прочие ресурсы любой страны неизбежно ограничены. В идеальном варианте их применяют в наиболее продуктивных отраслях" [8].

Международная торговля позволяет стране повышать продуктивность своего производства: специализируясь на тех отраслях и сегментах рынка, где ее фирмы относительно более конкурентоспособны, чем иностранные, и импортируя те товары и услуги, по которым ее фирмы уступают зарубежным.

"Чтобы добиться успеха в конкуренции, фирмы данной страны должны иметь сравнительное преимущество в виде либо более низких издержек, либо разнообразных товаров, которые определяют более высокие цены. Чтобы сохранить за собой это преимущество, фирмы должны со временем вырваться вперед по другим направлениям, т. е. через повышение качества товаров и услуг или повышение производительности" [8].

Глобализация международных связей, отмечает Портер, устраняет зависимость фирм данной страны от наличия и количества в стране тех или иных факторов. Конкурирующие фирмы продают свою продукцию по всему миру, закупают материалы и комплектующие также по всему миру, в целях получения дополнительной прибыли размещают производство во многих странах. Успех фирмы в международной конкуренции определяют не столько сами факторы, сколько то, где и насколько эффективно они используются. Таким образом, знание сравнительных преимуществ той или иной страны, максимальный учет местных условий и конкретных факторов и правильно выбранная стратегия позволяют фирме добиваться конкурентных преимуществ на международном рынке.

На стратегию фирмы оказывает влияние внешнеэкономическая политика государства.

В зависимости от того, ограничивает или, напротив, стимулирует государство ввоз (вывоз) товаров, выделяют 4 основных вида внешнеэкономической стратегии государства:

• •  стратегия изоляции — это стратегия исключения государства из мирохозяйственных связей. Она проводится исключительно из политических и идеологических соображений. Экономически эта стратегия не оправданна;
• •  стратегия протекционизма — стратегия защиты внутреннего рынка от иностранной конкуренции. Обычно защита внутреннего рынка сочетается со стимулированием в той или иной степени экспортного производства своих изготовителей. Стратегия протекционизма принимается государством под давлением национальных предпринимателей в том случае, если национальное производство неконкурентоспособно. Протекционизм означает создание "тепличных" условий для местных предпринимателей, что имеет различные последствия для экономической системы. Основным приемом протекционизма является увеличение пошлин на импорт аналогичных товаров;
• •  стратегия свободной торговли (фритредерство) — страте гия уменьшения до минимума ограничений во внешней торговле. Обычно эта стратегия проводится странами, занимающими лидирующее положение на рынке, которым нет необходимости опасаться подрыва конкурентоспособности своих товаров;
• •  стратегия наполнения дефицитного рынка — "протекционизм наоборот". Эффективна только в случае большого дефицитного национального рынка, на котором найдется место всем.

Условия претворения той или иной стратегии могут быть жесткими (по всем товарам и рынкам) или мягкими (по отдельным видам товаров и рынков).

Правительства разных стран принимают различные меры, направленные на усиление преимущества в стоимости факторов производства (правильные или неправильные — это уже другой вопрос).

Какие же рычаги находятся в руках государства, позволяя ему регулировать внешнеторговые отношения? Офаничения можно разделить на тарифные и нетарифные.

Тарифные ограничения предполагают установление высоких ставок таможенных пошлин как для экспорта, так и для импорта.

В настоящее время растет роль нетарифных ограничений, к которым относятся:

• •  установление экспортных и импортных квот;
• •  лицензирование экспорта и импорта, т. е. выдача государственными органами разрешений на ввоз и вывоз товаров в рамках установленных квот;
• •  национальные стандарты;
• •  дискриминация во внешней торговле — это режим, в соответствии с которым одним торговым партнерам предоставляются государством худшие условия торговли, чем другим.

Анализ экспортно-импортных возможностей фирмы входит в состав маркетинговых предпроектных исследований.

Предпринимательская форма вывоза (ввоза) капитала представляет собой международное инвестирование, т. е. создание за границей совместных предприятий и филиалов фирмы.

Цели международного инвестирования:

• •  Обход тарифных (таможенных) пошлин и ряда нетарифных протекционистских барьеров.
• •  Использование разницы в стоимости ресурсов в разных странах, в том числе использование разницы в издержках производства.
• •  Повышение конкурентоспособности и более активное, чем в случае внешней торговли, внедрение на рынки; использование эффекта внедрения на рынок не извне (торговля), а изнутри.
• •  Не только вывоз капитала в обход таможенных барьеров, но и получение выигрыша по сравнению с национальными фирмами в области налогообложения, что при прочих равных условиях повышает конкурентоспособность предприятия как на внешнем рынке, так и на внутреннем за счет перевода полученной прибыли в страну базирования.
• •  Получение помощи в налаживании выпуска технически сложной продукции.
• •  Разовое получение новых технологий в расчете на их постоянный приток.
• •  Решение проблемы обучения национальных кадров.
• •  Получение финансовой выгоды по сравнению с импортом товаров и иностранными ссудами.

Прямые инвестиции — это инвестиции, дающие право контроля над объектом вложения (если имеется контрольный пакет акций).

Портфельные инвестиции — это инвестиции, которые не обеспечивают контроль за объектом вложения. Они ориентированы прежде всего на торговлю технологиями.

Как завладеть той или иной технологией?

Путь 1. Купить образцы, развернуть обширные и потому дорогостоящие работы по исследованию этого материала, чтобы ответить на вопрос: "Как же это делают?"

Путь 2. Купить у владельца право на использование его технологии, т. е. купить не товар, а технологию его производства. Если технология новая, то она должна быть запатентована.

Патент — это документ, удостоверяющий право собственно сти лица на какое-либо изобретение или открытие. Получив патент на изобретение, компания вправе продать его, получив одноразовую прибыль, либо тиражировать его продажу, продавая право на временное использование патента.

Кроме того, возможна продажа и ноу-хау.

Ноу-хау (в переводе — знаю как) — технические или другие знания и практический опыт технического, коммерческого, финансового и иного характера, представляющие коммерческую тайку, которая не оформляется патентом. Ноу-хау может быть как независимым по отношению к патентам, так и необходимым для их использования. Ноу-хау может включать и незапатентованную информацию, недоступную для мировой общественности. Можно сказать, что ноу-хау — это детальное описание какой-либо технологии, понимаемой широко: не только как описание производственного процесса, но и как описание проведения финансовых, коммерческих и других операций.

Для использования патента или ноу-хау необходимо купить разрешение, называемое лицензией.

Готовность иностранного инвестора пойти на продажу лицензий предприятиям, капитал которых полностью или в основном принадлежит принимающей стороне, будет зависеть от уникальности и новизны этой технологии. Чем старше технология, тем больше вероятность, что она будет свободна от контроля капитала.

В областях, где технология уникальна и является монопольной для одной или немногих фирм, иностранный капитал будет вкладываться исключительно в форме прямых инвестиций. Более охотно идут на продажу лицензий фирмы, собирающиеся создавать собственную производственную базу в стране-покупателе.

Технология, как и любой другой товар, имеет свою цену. Существуют два вида технологических платежей:

1. роялти — периодические платежи за использование лицензии (доля, или ставка, роялти в %, чаще 3—5%);
2. паушальный платеж — единовременная оплата стоимости лицензии.

Международное развитие, по мнению Жан-Жака Ламбена, не является уделом только крупных фирм. Чтобы расти или просто выжить, многие небольшие фирмы вынуждены становиться международными.

Цели международного развития могут быть различными (4 J ;

• •  увеличить потенциальный спрос за счет новых рынков (увеличить объем производства и улучшить результаты за счет экономии на масштабе);
• •  распределить коммерческий риск, обращаясь к покупателям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях;
• •  продлить жизненный цикл товара, внедряясь на рынки, спрос на которых все еще является расширяющимся на данный товар;
• •  защитить себя от конкуренции, диверсифицируя свои позиции и в то же время получая возможность следить за конкурентами на других рынках;
• •  снизить снабженческие и производственные издержки, используя сравнительные преимущества других стран.

Переход на международный уровень — это не мгновенный скачок, а эволюция в стратегическом мышлении, результат сложного процесса, в котором Жан-Жак Ламбен выделяет шесть стадий, отражающихся в формах международного развития:

• •  экспорт — самая распространенная форма. Возникает в связи с появлением избытка продукции; возобновляется регулярно, но без долгосрочных обязательств. Отношения между иностранными партнерами чисто коммерческие;
• •  на контрактной стадии фирма стремится к более прочным связям, чтобы стабилизировать сбыт. Долгосрочный контракт может быть заключен с импортером на основе франшизы или лицензии. Франшиза (франчайзинг) — договорная маркетинговая система для сбыта потребительских товаров и услуг. Она предусматривает долгосрочные договорные отношения, по которым одна фирма, называемая франшизером, предоставляет другой фирме право на ведение определенного бизнеса на ограниченной территории при соблюдении установленных правил и под определенной маркой. Покупатель франшизы уплачивает франшизеру некоторую сумму плюс отчисления от продаж, получая взамен право на использование коммерческой марки плюс постоянную поддержку и передачу опыта;
• •  на стадии участия, когда фирма переходит к прямому инвестированию и контролирует партнера, создается торговая фирма за рубежом или совместное предприятие (СП);
• •  через несколько лет долевое участие может стать абсолютным: фирма владеет 100% капитала иностранного филиала — это стадия прямого инвестирования в контролируемый филиал;
• •  иностранный филиал переходит на автономное развитие, опираясь на национальный капитал, национальные кадры, собственные НИОКР. Это стадия автономного филиала (дочерняя компания);
• •  последний этап характерен для настоящего времени. Это стадия глобальной фирмы (транснациональная корпорация), которая воспринимает международный рынок, как если бы ом был единым. Глобальная стратегия фирмы основана на сходстве рынков и в то же время адаптирована к ним там, где это необходимо.

Применительно к российскому рынку многие транснациональные фирмы используют комплексные международные стратегии. Так, концерн Alcatel осуществляет прямые поставки телекоммуникационного оборудования и одновременно является учредителем нескольких российских предприятий связи. Кроме того, им созданы в России два СП, одно из которых занимается производством и сервисом телефонных станций, а другое осуществляет монтаж и сервис телекоммуникационного оборудования. Концерн владеет также предприятием со 100-процентным иностранным капиталом, которое занимается оборудованием офисов.

При разработке стратегий возникают вопросы по поводу способов входа на рынок определенной страны и выбора канала сбыта. Ряд возможных стратегий представлен на рис. 5.10. Эти стратегии различаются в зависимости от того, экспортирует ли фирма продукцию, изготовленную ею на своем рынке, или создает производственное подразделение на зарубежном рынке [4].

Стратегии входа на зарубежные рынки:

• •  непрямой экспорт;
• •  прямой экспорт;
• •  производство за рубежом.

Рис . 5.10. Стратегии входа на зарубежные рынки (4)

Непрямой экспорт — самый дешевый и наименее рискованный способ. Фирма не участвует непосредственно в международной торговле, т. е. не создает специальные подразделения, не вовлекает дополнительные средства и людские ресурсы. Зарубежные поставки обрабатываются как внутренние, а международные операции поручаются другим организациям. Фирма не ориентирует деятельность на долгосрочную перспективу, при этом возможны следующие варианты:

• •  зарубежные поставки представляются как внутренние, от местной коммерческой организации, которая ведет дела с иностранными партнерами, присутствующими на внутреннем рынке;
• •  сбыт товаров через международные торговые компании за рубежом, контролирующие сбытовые сети в различных регионах. Неудобство заключается в том, что торговая компания представляет конкурирующие товары и не всегда принимает предлагаемую продукцию;
• •  организация сбыта через экспортно-импортную компанию своей страны, которая представляет собой группу не конкурирующих между собой фирм. Вознаграждение торгующей компании основано на комиссии, издержки фирмы являются переменными, поэтому данный вариант особенно удобен для малых и средних фирм.

Прямой экспорт означает булыцую вовлеченность фирмы, она сама управляет функцией экспорта. Специальный отдел на фирме занимается анализом зарубежных рынков, товародвижением, определением цен и т. д.

Пути (варианты) реализации этой стратегии:

• •  использование своих зарубежных представителей, направляемых для подготовки рынка;
• •  вступление в соглашение с местными агентами, которые будут искать клиентов, осуществлять контакты и вести переговоры от имени экспортера;
• •  сотрудничество с местными торговыми фирмами, которые будут покупать товары у изготовителя и перепродавать их на местном рынке на эксклюзивных или неэксклюзивных условиях;
• •  создание торгового филиала за рубежом, что позволит обеспечить лучший контроль за операциями. Создание филиала возможно при участии местной фирмы, чтобы воспользоваться ее связями.

На российском рынке наблюдается большое разнообразие форм взаимодействия экспортеров с местными торговыми партнерами. Например, финская фирма Valio , производитель разнообразных молочных продуктов, взяла на себя прямую доставку своих продуктов в магазины Санкт-Петербурга. В то же время большинство изготовителей компьютерного оборудования и программных продуктов предпочитают взаимодействие с крупными дистрибьюторами. Некоторые крупные экспортеры обращаются одновременно к нескольким сбытовым сетям [4].

Причины, побуждающие фирму начать производство за рубежом:

• •  большие транспортные расходы:
• •  высокий таможенный тариф;
• •  ограничения на импорт (квоты);
• •  преференции для местных производителей. Факторы, благоприятствующие принятию такого решения:
• •  размер и привлекательность рынка;
• •  благоприятный уровень производственных издержек;
• •  близость к покупателям;
• •  льготы, предоставляемые властями.

Варианты стратегий производства за рубежом

Сборочный завод представляет собой компромисс между пря мым экспортом и зарубежным производством. Этот путь позво ляет избежать больших транспортных издержек и воспользоваться более низкими таможенными пошлинами на незавершенные изделия. Фирма применяет местную рабочую силу.

Контракты на производство с местным изготовителем дают возможность фирме обойтись без инвестиций и производство и без расходов на транспорт и таможню. Однако возникают проблемы контроля качества, риск передать производственные ноу-хау иностранной фирме, которая впоследствии может стать конкурентом. Этот риск снижается, если главными факторами конкурентоспособности являются имидж марки и маркетинговое ноу-хау.

Лицензионные соглашения. Этот способ носит более формальный и долгосрочный характер. Фирма (лицензиар) передает местной фирме патент, марку, наименование, ноу-хау и оказывает техническую помощь. Фирма-покупатель (лицензиат) выплачивает начальную сумму и роялти. Достоинства сделки для обоих партнеров те же, что и для договора франшизы. Проблемы — трудность контроля и отсутствие прямой вовлеченности фирмы, продавшей лицензию. Есть также риск потерять рынок фирмой-лицензиаром, если через несколько лет лицензиат решит действовать независимо.

Совместные предприятия. Транснациональная фирма вкладывает часть капитала и имеет право голоса в управлении создаваемой фирмой. Такое положение обеспечивает лучший контроль над операциями. Сотрудничество с местной организацией — это фактор, облегчающий интеграцию в незнакомую среду.

Прямое инвестирование. Фирма самостоятельно инвестирует в производство в другой стране путем покупки существующего либо создания новых предприятий. Это максимальная вовлеченность фирмы в производство за рубежом.

Таким образом, формы входа на зарубежный рынок разнообразны и связаны с весьма различными рисками и масштабами инвестиций.

В понятие "технология" входят следующие элементы:

• •  Зачем делать (идея, цель)?
• •  Что делать (количество и качество объекта)?
• •  Как делать (по какой технологии)?
• • Для кого делать (потребители)?
• С какими затратами (ресурсы)?
• Где делать (место)?
• Когда делать (время)?
• • Кому делать (исполнители)?
• • Что это дает (экономический, социальный и другие виды эффекта)?

Если вы ответили на все эти вопросы количественно и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения, организовали разработку системы стратегических планов.

Типовые операции и процедуры принятия управленческого решения в области стратегического планирования представлены в табл. 5.6.

Таблица 5.6
Типовые операции и процедуры принятия управленческого решения в области стратегического планирования

Из перечисленных в табл. 5 6 операций и процедур многие описаны в учебнике. Рассмотрим методику построения дерева целей. Например, дерево целей конкурентоспособности товара состоит из следующих элементов (рис. 5.11)

Рис . 5.11. Дерево целей ( фрагмент ) конкурентоспособности товара

Номера ветвей дерева целей 1 - качество товара , 2 — цена товара на конкретном рынке , 3 - качество сервиса товара в конкретных условиях , 4 - эксплуатационные затраты на использование товара в конкретных условиях

Дерево прибыльности товара представлено на рис. 5.12.

Аналогично строятся деревья целей (показателей, факторов, проблем и т. д.) по любому вопросу. Деревья строятся с соблюдением требований системного, логического и других подходов, законов и т. д., которые описаны в учебнике автора "Управленческие решения"

Вопросы обеспечения разработки стратегических планов входят в "Обеспечивающую подсистему" системы стратегического менеджмента (см. рис 1.3).

Методическое обеспечение

Все теоретические, методические и практические вопросы по разработке, функционированию и развитию системы менеджмента должны быть обоснованы и изложены в соответствующих нормативно-методических документах межгосударственного (международного), федерального (государственного), республиканского, регионального либо фирменного уровня. В межгосударственных документах должны регламентироваться все общие вопросы сохранения планеты Земля, мира, экологии, безопасности товаров и услуг, прав человека, стандартизации и др. Федеральные нормативно-методические документы должны дальше развивать вопросы, которые регламентируются в межгосударственных документах и т. д. Но документы нижестоящего уровня ни в коей мере не должны противоречить документам вышестоящего уровня.

Обшие вопросы управления экономикой (в широком смысле этого слова), не регламентированные в рамках мирового сообщества, каждой стране приходится решать самостоятельно, что, кроме несения дополнительных затрат, не обеспечивает высокого качества решения и затрудняет интеграцию между странами. Если на федеральном уровне не регламентирован какой-либо вопрос управления глобальной системой, то каждый регион самостоятельно, по-своему и с большими затратами решает этот вопрос, и так до уровня фирмы.

Отсутствие или низкое качество международных правовых норм в сферах собственности, налоговой системы, финансов, организационно-правовых форм и в других сферах сдерживает создание и развитие совместных предприятий, международную интеграцию и взаимовыгодное развитие стран.

Некоторые нормативно-методические документы, разрабатываемые международными организациями, должны быть аутентичными (прямого применения, перевод без искажения содержания) и обязательными для всех уровней иерархии, в том числе и для фирмы, независимо от формы собственности. Например, международная система мер и весов, система измерений, система охраны окружающей природной среды, система управления качеством на основе международных стандартов И СО серии 9000, система безопасности и международной сертификации товаров и услуг, основы валютной системы, терминология и операции в области финансов и другие системы управления должны быть едиными для всех стран и соответственно для всех фирм.

Создание системы нормативно-методических документов, правил, терминологии, норм международного характера значительно упростит построение каждой фирмой системы менеджмента, повысит эффективность использования природных ресурсов, труда и капитала как главных факторов обеспечения благосостояния, повышения качества жизни.

В табл. 5.7 представлен примерный перечень нормативно-ме тодических документов по системе менеджмента фирмы, раз работка и применение которых позволят повысить качество стра тегического планирования.

Таблица 5.7
Примерный перечень нормативно-методических документов по системе менеджмента фирмы

Продолжение табл. 5. 7

Продол женис табл 5 7

Продолжение таб.1. 5.7

Окончание табл. 5.7

Состав и содержание приведенных в табл. 5.7 нормативно-методических документов по системе менеджмента являются ориентировочными. В принципе, чем крупнее фирма и сложнее выпускаемая ею продукция, тем больше приходится иметь нормативно-методических документов по менеджменту.

Во всех документах имеется раздел "Основные положения" и в большинстве — "Информационное обеспечение". Примерное содержание раздела "Основные положения":

• •  основание для разработки;
• •  актуальность документа (с точки зрения положения дел на фирме в данной области);
• •  назначение документа;
• •  основные термины и определения;
• •  область применения документа (кому предназначен);
• •  органы, контролирующие применение документа;
• •  ответственность за несоблюдение требований документа.

Примерное содержание раздела "Информационное обеспечение":

• •  классификация информации, используемой при применении документа;
• •  требования к информации;
• •  источники получения информации;
• •  технология и технические средства получения (сбора), обработки, передачи, накопления и использования информации.

Ресурсное обеспечение

Цели ресурсного обеспечения системы стратегического менеджмента:

• •  своевременное обеспечение потребителей фирмы необходимыми видами ресурсов требуемого качества и количества;
• •  улучшение использования ресурсов.

Виды ресурсов

• •  ресурс внешней среды;
• •  трудовые ресурсы;
• •  материальные ресурсы (сырье, материалы, комплектующие изделия, топливно-энергетические ресурсы и др.);
• •  основные производственные фонды;
• •  финансовые ресурсы — собственный капитал, заемный капитал, нематериальные активы и пр ,
• •  информационные ресурсы,
• •  интеллектуальная собственность;
• •  ресурсы управления;
• •  совокупные ресурсы — сумма предыдущих видов ресурсов в денежном выражении.

Наличие и состав ресурсов определяются объемом конкретного вида ресурса, его структурой по номенклатуре и ассортименту, качеством и сроками поставок

Процесс движения ресурсов включает:

• •  формирование ресурсов, т е. их привлечение для выполнения маркетинговых исследований, работ по стратегическому менеджменту;
• •  использование ресурсов по одному из перечисленных направлений;
• •  восстановление ресурсов,
• •  утилизацию или списание ресурсов.

Методы обеспечения ресурсами:

• •  через товарно-сырьевые биржи;
• •  прямые связи, аукционы, конкурсы;
• •  собственное производство;
• •  спонсорство и др

Информационное обеспечение

Информационное обеспечение системы менеджмента — одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие "коммуникация". Поэтому сначала рассмотрим это понятие по источнику [7].

Коммуникация — это обмен информацией, на основе которого руководство получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация — это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, общий коммуникативный смысл может быть утрачен.

Руководитель около 50% всего времени тратит на коммуникации. Он занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений по функциям управления. Обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

• •  Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
• •  Сообщение — собственно информация, закодированная с помошыо символов
• •  Канал — средство передачи информации.
• •  Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы следующие:

1. Зарождение идеи.
2. •  Кодирование и выбор канала.
3. •  Передача.
4. •  Декодирование.

Предлагается следующая классификация информации:

• •  по объекту — показатели качества товара, его ресурсоем-кость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды и др.;
• •  по принадлежности к подсистеме системы менеджмента — информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике менеджмента, управляемой и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;
• •  по форме передачи — вербальная (словесная) и невербальная информация;
• по изменчивости во времени — условно-постоянная и условно-переменная (недолговечная);
• •  по способу передачи — спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;
• •  по режиму передачи — в нерегламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;
• •  по назначению — экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;
• •  по стадиям жизненного цикла обьекта — по стадиям стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства и т. д. до списания;
• •  по отношению объекта управления к субъекту — между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации.

Идея классификации информации используется при ее кодировании.

Основные требования к качеству информации:

• •  своевременность;
• •  достоверность (с определенной вероятностью);
• •  достаточность;
• •  надежность (с определенной степенью риска);
• •  комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкое™ товара, условиям, по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т. д.);
• •  адресность;
• •  правовая корректность;
• •  многократность использования;
• •  высокая скорость сбора, обработки и передачи;
• •  возможность кодирования;
• •  актуальность.

Вопросы организации массива и потоков информации, технологического процесса ее переработки изложены подробно в специальной литературе.

Правовое обеспечение

Правовое обеспечение стратегического менеджмента основано на законодательных и нормативных актах по различным вопросам разработки, функционирования и развития системы, принятых на федеральном (государственном) уровне. К этим актам относятся действующие федеральные законы, постановления правительства и федеральных органов управления, государственные стандарты.

Правовое обеспечение системы менеджмента осуществляется по следующим направлениям.

• •  правовые вопросы функционирования экономики страны (по приватизации, развитию предпринимательства, налоговой системе, финансовой и кредиторской политике, внешнеэкономической деятельности и др.);
• •  законы и нормативные акты по системам.
• •  стандартизации;
• •  метрологии;
• •  сертификации товаров и услуг;
• •  защиты прав потребителей,
• •  антимонопольной политики;
• •  управления качеством товаров;
• •  безопасности и охраны труда и др.;
• •  законы и нормативные акты по регулированию безопасности и взаимозаменяемости товаров, ресурсосбережению, развитию производства, социальному развитию коллективов, охране окружающей природной среды;
• •  правовое регулирование образования и функционирования фирмы.

Без качественного правового обеспечения системы менеджмента фирмы по перечисленным направлениям вообще невозможно обеспечить ее стабильное и эффективное функционирование, так как каждая фирма является подсистемой системы более высокого уровня — региона, отрасли, страны, а совместные предприятия — мирового сообщества. Если каждая фирма будет функционировать по своим правовым нормам, то невозможно скоординировать их действия и создать из них систему более высокого уровня; будет просто набор невзаимосвязанных фирм. Поэтому правовое обеспечение системы менеджмента фирмы по всем четырем направлениям является актуальнейшей проблемой.

Российская Федерация, например, в настоящее время находится на стадии перехода к рыночным отношениям как к системе экономических, правовых и социальных отношений. И многие из перечисленных направлений правового обеспечения находятся на стадии обновления.

Сетевое планирование и управление (СПУ) — графоаналити ческий метод управления процессами создания (проектирования) любых систем

Сетевой график — это полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой определяются логическая взаимосвязь, последовательность работ и взаимосвязь между ними

Основными элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком).

Работа — это процесс или действие, которое нужно совер шить, чтобы перейти от одного события к другому Она характе ризуется определенными затратами труда и времени Если для перехода от одного события к другому не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой Фиктивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость начала выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой.

Событие — это фиксированный момент времени, который пред ставляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т е. ее результат (исключение — начальное событие), и начало последующей работы (исключение — конечное событие)

Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ носит название путь. Путь от начального до конечного события называется полным. Путь от данного события до завершающего называется последующим за данным событием, а от исходного события до данного — предшествующим.

Подробнее эти методы описаны в работе [15]

Приведем фрагмент укрупненного комплекса работ по маркетингу на первой стадии жизненного цикла товаров (рис. 5.13).

Сделаем краткий анализ сетевого графика

Критическим (наиболее продолжительным) является путь 1—4—6—7 продолжительностью в 10 месяцев (3,5 + 4,0 + 2,5). Путь 1—3—6—7 имеет продолжительность 9,5 месяца (4,5 + 2,5 + 2,5), путь 1—2—5—7 имеет продолжительность 8,5 месяца (2,5 + 3,0 + 3,0). Срыв любого события на критическом пути (на рисунке показан жирной линией) ведет к срыву всего комплекса работ Остальные пути имеют некоторый резерв време ни — например, путь 1—3—6—7 имеет резерв в 0,5 месяца (5%), путь 1—2—5—7 в 1,5 месяца (15%) Напряженность последнего пути равна 0,85, что означает допустимость задержки событий 2 и 5 в сумме не более чем на 1,5 месяца Таким образом, сетевые модели позволяют наглядно установить взаимосвязи событий и оптимизировать комплекс работ.

Рис . 5.13. Фрагмент укрупненного комплекса работ по маркетингу на первой стадии жизненного цикла товара

события

1 — получено задание с финансированием на маркетинговые исследования , 2 — выполнен анализ нормативно - методических документов фирмы на предмет соблюдения в них концепции маркетинга ( концепции ориентации любой деятельности на потребителя , на высокое качество выхода системы ) 3 — проведена сегментация потенциальных рынков , где намечается позиционирование товаров фирмы 4 - проведены исследования конкурентоспособности товаров основных конкурентов 5 - разработан проект предложений по реализации в положениях о службах фирмы концепции маркетинга , 6 — разработан проект нормативов конкурам тоспособности товаров фирмы и фирмы в целом , 7 — утверждены нормативы конку рентоспособности и предложения по реализации концепции маркетинга в службах

фирмы , работы :

(-2- анализ нормативно - методических документов фирмы на предмет соблюдения в них концепции маркетинга , продолжительностью 2,5 месяца , ( — 3 - сегментация потенциальных рынков , продолжительностью 4,5 месяца , 1-4 - исследование конкурентоспособности товаров основных конкурентов , продолжительностью 3,5 месяца , 2-5 — разработка проекта предложений по реализации в службах фирмы концепции маркетинга (3,0 мес ), 3-6 — позициониро вание товаров фирмы (2,5 мес ), 4-6 — разработка проекта нормативов конку рентоспособности товаров фирмы (4,0 мае ), 5 — 7 — согласование проекта предложений по реализации в службах фирмы концепции маркетинга (3,0 мес ), 6 — 7 — согласование проекта нормативов конкурентоспособности товаров фирмы и фирмы в целом (2,5 мес }

Кроме сетевых методов в организации работ применяются ленточные графики, оперограммы и др.

1. •  Первым и важнейшим разделом стратегического менеджмента следует считать стратегический маркетинг, основной функцией которого является разработка нормативов конкурентоспособности управляемого объекта. Стратегический маркетинг следует рассматривать в трех аспектах (стрех сторон): концептуально — как ориентация любой деятельности на потребителя; в пространстве — как первая стадия жизненного цикла объекта; во времени — как первая общая функция управления (менеджмента).
2. •  С целью повышения обоснованности нормативов конкурентоспособности объекта следует применять к разработке стратегического решения научные методы, рассмотренные в теме 2, а также соблюдать требования к разработке стратегии фирмы.
3. •  Стратегические планы как третий раздел стратегического менеджмента (второй — управление персоналом по разработке стратегии) должны раскрывать и уточнять стратегию фирмы.
4. •  Стратегии, описанные в книге А.А. Томпсона и А.Дж. Стрик- ленда "Стратегический менеджмент", правомерно считать философией поведения фирм при изменяющихся стратегических и тактических ситуациях. Книга может быть рекомендована российским студентам и специалистам как дополнительная литература.
5. •  Качество стратегических планов во многом определяется полнотой, пропорциональностью и качеством методического, ресурсного, информационного и правового обеспечения стратегического менеджмента.

1. •  В чем концепция стратегического маркетинга?
2. •  Почему маркетинг следует подразделять на стратегический и так тический?
3. •  Какое место занимает стратегический маркетинг в стратегичес-
4. •  Перечислите функции стратегического маркетинга.
5. •  В чем особенность подхода Ф. Котлера к формированию страте гии фирмы?
6. •  В чем особенности подхода М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хе- доури к выбору стратегической альтернативы фирмы?
7. •  Какими элементами Ж.-Ж. Ламбен углубляет концепции формирования стратегии фирмы предыдущих авторов?
8. •  Какие предложения по формированию стратегии фирмы выдви нули российские ученые?
9. •  Из каких разделов должна состоять стратегия фирмы?
10. •  В чем заключаются стратегические цели экспортера и импортера?
11. •  Какие можно выделить внешнеэкономические стратегии госу дарства?
12. •  Какие вы можете привести стратегии поведения фирмы по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду?
13. •  Из каких элементов состоит понятие "технология разработки стратегии фирмы"?
14. •  Из каких компонентов первого уровня состоит дерево конку рентоспособности товара и фирмы?
15. •  Какие фирменные стандарты (стандарты предприятия) долж ны быть разработаны по методическому обеспечению системы ме неджмента фирмы?
16. •  Цели и методы ресурсного обеспечения.
17. •  Как осуществляется информационное обеспечение системы менеджмента?
18. •  Из каких элементов состоит правовое обеспечение?
19. •  В чем сущность сетевых методов организации?
20. •  Какие еще методы применяются в организации работ?