Стратегический менеджмент. Теория и практика

Разработка вариантов стратегии организации имеет смысл только в том случае, когда существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это возможно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выполнимый характер. Степень реалистичности проекта стратегии определяется потенциалом развития организации, существующим в настоящее время, или перспективами укрепления позиций и расширения спектра. Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, — т.e. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой организации. Определение этих сторон называется анализом организационных ресурсов, или внутренним анализом.

4.1. Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации

Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, пли факторы, каждой группы.

Ресурсы и организация корпорации:

• Образ и престиж корпорации.

• Размеры корпорации.

• Гибкие и подстраивающиеся структуры.

• Эффективные исследования и разработки.

• Эффективные системы управленческой информации.

• Уровень подготовки высшего руководства.

• Стандартные процедуры деятельности.

• Система контроля и планирования.

• Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание.

• Знание потребностей покупателя.

• Широта ассортимента продукции компании.

• Качество и репутация продукции.

• Качество обслуживания покупателей.

• Эффективное распределение и размещение.

• Потенциал стимулирования спроса.

• Патентная защита.

• Гибкость структуры капитала.

• Общий финансовый потенциал.

• Структура роста.

• Финансовые масштабы

• Отношение цены к прибыли на акцию.

• Объемы собственных средств.

• Дивидендная политика.

• Наличие материалов и материальные затраты.

• Затраты на производство и обработку.

• Поведение кривой роста производительности.

• Гибкость производственного процесса.

• Переработка побочных продуктов и отходов.

• Использование производственной интеграции.

• Характеристики технологий производства.

• Усилия по разработке продукции.

• Навыки и опыт руководителей.

• Навыки и опыт рабочей силы.

• Затраты на рабочую силу и их динамика.

• Отношения с профсоюзами.

• Количество служащих и его изменение.

• Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат).

• Вид контракта со служащими.

• Уровень овладения несколькими профессиями.

Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Далее мы рассмотрим эти проблемы подробнее.

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

4.2. Стратегическая значимость ключевых элементов организации

В этом разделе будут подробно анализироваться ключевые элементы внутреннего анализа. Наиболее удобно было бы принять во внимание следующую схему:

• цели (задачи),

• структура организации,

• финансовые ресурсы,

• трудовые ресурсы,

• производственная деятельность,

• сбыт,

• исследования и разработки,

• системы и процедуры.

Рассмотрим содержание этих ключевых элементов детальнее.

Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: измеримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, формулировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве средства измерения достижения целей. Нередко сделанные организацией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осуществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное — не эквивалент сделанному.

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки "конечная цель — средства ее достижения", в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка. Табл. 6 служит иллюстрацией, показывающей связь иерархии целей с областью применимости каждого типа целей и предназначением для решения конкретных организационных проблем.

Иерархия целей показывает, что они трансформируются в задачи более низкого порядка для функциональных служб или подразделений внутри организации. Между корпоративными и оперативными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.

Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анализа — выявление соответствия между структурой организации и реализуемой ею стратегией, между которыми существует определенная связь. А. Чандлер (1962), например, обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению структуры и выделил несколько важных предположений:

Организации с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры и в вопросах стратегии централизованы.

По мере развития организации появляется тенденция к децентрализации ее структурных подразделений.

Таблица 4. Иерархия целей

По мере того как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они становятся более свободными в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и более ценят информированность и творчество.

Средствами решения таких задач является создание матричных и сетевых структур.

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры — это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить отпеты на вопросы, подобные следующим:

• На основе каких принципов выделяются подразделения компании?

• Какой объем продукции производят отдельные подразделения?

• Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом?

Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. В этом контексте работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредотачивается на следующих вопросах:

• Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами?

• Каков состав капитала и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?

• Какие методы оценки и модели доступны для оценивания инвестиционных решений?

• Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегический процесс?

• Какая информация и кому предоставляется финансовыми службами?

Трудовые ресурсы. Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.

В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками:

• привержены целям организации, верят в ее ценности;

• компетентны в работе;

• обеспечивают экономию затрат;

• могут обеспечить стратегическое изменение;

• обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.

Оценка работников должна определяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.

Стратегическая значимость производственной деятельности определяется следующим:

• гибкостью и готовностью к внесению изменений в производственную и оперативную деятельность;

• наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;

• удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;

• обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.

Стратегический анализ производственного процесса сосредотачивается на следующих аспектах:

• удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его производительность;

• структура производственных затрат;

• проблема (дефицит или избыток) производственных мощностей;

• местоположение предприятия;

• эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;

• квалификация производственного персонала.

Сбыт. Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегического управления определяется следующими функциями:

• деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей покупателя;

• ответственностью за позиционирование товара или услуги на рынке;

• предоставлением важной информации руководству для процесса обеспечения стратегии;

• ответственностью за осуществление маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является уникальным для каждой организации и для потребностей каждого сегмента рынка. Использование в своей деятельности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.

Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому. Необходимость исследований и разработок для организаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки:

• подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования;

• обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответы на вопросы, сколько расходовать на исследования и разработки и как распределять эти ресурсы. Вопросы, которые нужно учитывать, когда оценивается подобная деятельность, включают следующие:

• Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?

• Какова технологическая компетенция данной службы?

• Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит и проводит исследования и разработки?

• Пригодна ли структура исследований и разработок?

• Насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам?

Системы и процедуры. Эта область ресурсов в организации часто не принимается во внимание, но она является важной их частью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные системы: информационные, коммуникаций, составления сметы. Чтобы оценить стратегическое значение этих основных организационных систем, надо ответить на нижепоставленные вопросы.

Информационные системы:

• Соответствуют ли они стратегическим потребностям организации?

• В правильной ли форме предоставляется информация?

• Обладает ли система способностью предоставлять информацию в реальном времени?

• Доступна ли информация там и тогда, когда она необходима?

• Гибка ли и приспособляема ли система?

• Может ли она справиться с новыми данными и обработать их?

• Насколько действенно и эффективно работают системы коммуникаций?

• Имеются ли в организации горизонтальные системы коммуникаций?

• Имеются ли какие-либо структурные препятствия для эффективной коммуникации?

• Насколько развита система неформальных коммуникаций?

• Соответствует ли система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

Системы составления сметы. Позволяют ли они:

• устанавливать разумные цены на новую продукцию, заранее определить эффект предлагаемых изменений в продажах или ожидаемых изменений в затратах?

• оценить влияние решений об уровне обслуживания с точки зрения затрат?

• определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки?

• Дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы?

Целью внутреннего анализа является устранение разногласий между системными и стратегическими задачами организации.

4.3. Этапы процесса оценки преимуществ и недостатков

До настоящего времени рассматривались аспекты, которые необходимо принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Сейчас обобщим включенные в него пять этапов, используя методику, предложенную Г. Стивенсоном (1989).

Этап 1. Определяется, какие характеристики (атрибуты) организации должны быть оценены. Список может быть весьма значительным, но он ограничивается, во-первых, определенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего организационного окружения и, во-вторых, финансовыми возможностями для проведения сложного и дорогостоящего исследования.

Этап 2. Уясняется, с какими организационными единицами имеем дело.

Чаще всего рассматриваются три организационных уровня: отделы (цеха), участки и отдельные служащие.

Этап 3. Уточняется, какие типы измерений могут производиться. Используются три типа измерений:

• наличия атрибута;

• действенности (результативности) атрибута;

• эффективности атрибута.

Этап 4. Определяется, какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон. Например:

• исторический опыт компании;

• прямая конкуренция;

• конкуренция внутри организации;

• мнение консультантов;

• мнение директоров;

• нормативные оценки, основанные на литературе по стратегии;

• специфические задачи, такие как смета.

Этап 5. Уточняется, каким образом организация может получить информацию для того, чтобы сделать такую оценку.

Возможно использование широкого спектра источников, однако основными являются следующие:

• контакты с покупателями;

• личное наблюдение;

• опыт;

• системы контроля;

• совещание;

• официальные экономические показатели;

• служащие;

• высшее руководство;

• собрание совета;

• консультанты;

• журналы и книги.

4.4. Анализ цепочки создания ценности

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении "цена— качество". Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название "цепочка создания ценности" (рис. 7). Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

Рис. 7. Структура цепочки создания ценности.

Основная деятельность группируется им в следующие пять областей.

Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

Материально-техническое снабжение — это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса).

Технические разработки — деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами — действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы — обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.

4.5. Использование ресурсов

Портер считает, что при проведении анализа внутренних ресурсов необходимо исследовать и использование ресурсов, которые определяются результативностью и эффективностью.

Результативность использования ресурсов определяется независимо от их назначения. Наиболее общие показатели результативности:

Прибыльность. Это обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует использовать в тесной связи с другими финансовыми показателями, такими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторской задолженности. Прибыльность дает представление о результативности использования конкретных видов ресурсов.

Оборотный капитал. Исследование этого параметра результативности использования ресурсов может показать, как финансовые ресурсы используются с точки зрения стратегии организации. Важным является требование поддержания низкого уровня оборотного капитала.

Производительность труда. Показатель отражает результативность использования трудовых ресурсов организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительная численность различных подразделений и соотношение между сотрудниками основного и неосновного производств.

Материалоемкостъ. Этот показатель выходит на первый план в случаях, когда сырье или энергия являются основными составляющими себестоимости.

Загрузка производственных мощностей. Этот показатель становится одним из основных в тех случаях, когда накладные расходы являются основными в себестоимости.

Эффективность использования ресурсов проявляет, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности:

Использование капитала. Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компании, допустимые показатели прибыльности, а также степень сложности получения средств для запланированных инвестиций.

Использование трудовых ресурсов. Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уровень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества и сотрудничества.

Использование финансовых систем. Области исследования включают соответствие нуждам компании системы калькуляции затрат, степени ее соответствия требованиям стратегии, способа составления сметы, применения методов оценки инвестиций.

Использование возможностей маркетинга. Конкретные показатели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.

Приведенные показатели всего лишь образец, и в каждом данном случае разработчики стратегии могут найти более подходящие параметры для решения конкретных задач, связанных с исследованием внутренней среды организации.

4.6. Оценка наличия внутренних ресурсов

Основным вопросом при проведении внутреннего анализа является определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный, анализ навыков и анализ гибкости.

Портфельный анализ применяется, когда "в портфеле" фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разработке стратегии могут учитываться ситуации изменения "портфеля", т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направлений ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица — СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, какие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.

Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица "Бостон Консалтинг групп" (BCG). Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 8). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование "звезда", "денежная корова", "вопросительные знаки" и "собаки".

"Звезда" — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются.

Рис. 8. Матрица "Бостон Консалтинг групп"

"Денежная корова" — продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт.

"Вопросительные знаки" ("трудные дети") существуют в растущем рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с производства.

"Собаки" имеют небольшую долю на статичном или сокращающемся рынке, требуют непропорционально больших объемов затраты средств и "пожирают" ресурсы компании. Чаще всего корпорации ищут возможность освободиться от СБЕ этой группы.

С помощью портфельного анализа можно установить, подходит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Каждый кружок на рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Центр каждого круга соответствует положению стратегии на матрице, а размер круга пропорционален доходу от продаж, создаваемому каждым видом хозяйственной деятельности, или же уровню предполагаемого дохода от продаж (в случае перспективных стратегических вариантов). Матрица BCG отражает также наличие средств для проведения исследований и разработок.

Анализ навыков. Трудовые ресурсы так же важны, как и финансовые. Если организация хочет добиться успеха, то ей необходима некоторая совокупность навыков персонала, которая определяется качеством человеческих ресурсов организации. Анализ навыков может концентрироваться на ряде аспектов, включая следующие:

1. Состав и навыки команды высшего руководства. В анализ могут быть включены такие атрибуты, как типы характера, управленческие навыки, способность решать неординарные проблемы, соотношение сил в команде.

2. Уровень квалификации исполнителей, в том числе определение их навыков и способности освоить другие профессии. Особую роль играет равновесие физических навыков и навыков общения.

Анализ гибкости. Важным атрибутом организации являются ее возможности реагировать на внешние изменения. Задача выяснения этой способности определяется как анализ гибкости. Он предполагает осуществление следующей последовательности действий:

1. Нахождение основных областей неопределенности: они могут быть внешними и внутренними.

2. Анализ наличных ресурсов в связи с этой неопределенностью.

3. Анализ уровня гибкости, необходимого для адекватной реакции на изменения параметров внешней среды.

4. Конкретизация некоторых действий в связи с этой неопределенностью.

Итоги и выводы

Важным этапом стратегического анализа является исследование внутренней среды организации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков и сбыта, источников финансирования, производства, операций и технологий.

Ключевые элементы стратегического анализа определяются как организационные цели и задачи, финансовые ресурсы, система сбыта, характер производственной деятельности, исследования и разработки, организационная структура, трудовые ресурсы, системы и процедуры.

Внутренний анализ предполагает осуществление ряда этапов. Они включают выяснение стратегически важных характеристик организации, анализ организационных уровней, определение типов изменений, формулирование критериев оценки сильных и слабых сторон организации.

Полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения цепочки создания ценности. Метод, предложенный М. Портером, предполагает разграничение основной и вспомогательной деятельности. Основная деятельность группируется из пяти областей: входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание. Вспомогательная — материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.

Анализ использования ресурсов предполагает оценку результативности (прибыльность, оборотный капитал, производительность труда, материалоемкость, загрузка мощностей) и эффективности (использование капитала, использование персонала, использование способов производства, использование нематериальных активов).

Важная роль в процессе внутреннего анализа отводится финансовому анализу, в частности, определению объема продаж, удельной прибыли, потока денежных средств.

Внутренние ресурсы оцениваются методами анализа портфеля и анализа навыков.

Контрольные вопросы и задания

1. Определите компоненты внутреннего анализа организации.

2. В чем состоит ключевая значимость стратегических элементов организации?

3. На основании каких принципов осуществляется внутренняя оценка организации?

4. Объясните значение основных элементов анализа цепочки создания ценности. Как различаются основная и вспомогательная деятельность?

5. Перечислите основные показатели эффективности использования ресурсов.

6. Объясните значение финансового анализа для понимания стратегических возможностей организации.

7. Какие методы используются для оценки наличия ресурсов у организации?

8. Каковы основные компоненты портфельного анализа?

Литература

1. Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.

2. Гительман Л, Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. М., 1999.

3. Дафт Р. Менеджмент. СПб., 2000.

4. Зуб А. Т., Стати С. П. Деловое планирование и администрирование. М., 1998.

5. Пирсон Б., Томас Н. Магистр делового администрирования. Краткий курс. М., 2000.

6. Степанов М. В. Стратегия хозяйственного поведения корпораций США. М., 1990.

7. Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. М., 1998.

8. Тренев Н. Н. Стратегическое управление. М., 2000.

9. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление запасами. СПб., 1999.

10. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.

11. Chandler A. Strategy and structure. Boston, 1962.

12. Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.

13. Pearson E. Touch minded ways to get innovative //Harvard business Rev. 1988. May-June.

14. Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N.Y., 1985.

15. Sheppard H. Innovation-resisting and innovation-producing organizations //Journal of business. 1967. Vol. 40. P. 470-477.

16. Stevenson H. Defining corporate strengths and weaknesses//D. Asch, C. Bowmartf (eds). Readings in strategic management. L, 1989.