Перечень учебников
Учебники онлайн
ГЛАВА ОДИННАДЦАТАЯ. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ
Успех дела зависит от лояльности сотрудников, от наличия у них стимулов работать производительно. Вы будете уверены, что такие люди будут хорошо работать и будут заинтересованы в том, чтобы компания добилась успеха. В этом вам может помочь знание следующих моментов:
• Работа как таковая - степень уверенности сотрудников в том, что работа, которую они выполняют необходима и значительна. Считают ли сотрудники, что конечный результат работы стоит затрачиваемых усилий?
• Достижение - насколько возможно для каждого сотрудника добиться значимого результата на своем месте?
• Ответственность - предоставляете ли вы своим сотрудникам возможность брать на себя ответственность за выполняемую ими работу?
• Признание - в достаточной ли степени получают ваши сотрудники признание за выполненную работу и тот вклад, который они вносят в общее дело?
• Рост - заметно ли сотрудники продвигаются по службе, достаточно ли у них возможностей для увеличения окладов?
Эти создающие мотивацию моменты нацелены на признание того факта, что сотрудники испытывают потребность получать удовлетворение от того, что они делают. Мотивация заставляет человека стремиться к более высоким достижениям, как индивидуально, так и коллективно. Существует несколько теорий мотивации, их можно разделить на теории содержания и теории процесса. Теории содержания отвечают на вопрос, “что” является стимулом, тогда как теории процесса объясняют, “как” создать стимул.
Автором наиболее распространенной теории содержания является Абрахам Маслоу, который считает, что потребности людей можно разделить на несколько уровней, и для того, чтобы удовлетворить потребности более высокого уровня, необходимо сначала удовлетворить потребности, находящиеся уровнем ниже. Первый уровень - это физиологические потребности, удовлетворение которых зависит от вознаграждения, которое человек получает за свою работу. Затем идет стремление человека к безопасности и защищенности, за которым следует потребность в социальной признательности своей личности и принадлежности к какой-либо группе, затем идет чувство собственного достоинства, самореализация. Вертикаль потребностей Маслоу может дать тем, кто работает с людьми, понимание, что удовлетворение потребностей создает стимулы.
Еще одна норма была предложена другим западным ученым доктором Херцбергом. Он предложил теорию процесса, получившую название “Двухфакторной теории”, согласно которой значение стимулов имеют лишь два вида факторов: внешние факторы (он назвал их “гигиенические факторы”) и “непосредственно мотиваторы” являются для человека внутренними и могут быть учтены компанией через обратную связь и похвалу. Мотиваторы (или внутренние факторы) присущи человеческой природе и заключаются в потребности к самореализации и достижению личных целей. Эти факторы определяются самим человеком.
Для того чтобы создать хорошую обстановку для работы руководитель отдела работы с персоналом должен учитывать три основные потребности людей:
1. Потребность быть своим в коллективе. (Это становится особенно важным, когда в коллектив приходит новый сотрудник.)
2. Потребность чувствовать признание своих деловых качеств и вклада в общее дело.
3. Потребность в самовыражении, полном раскрытии своих возможностей и в возможности дальнейшего роста.
Ключом к созданию мотивации у членов коллектива является продуманная программа действий для всей компании. От реализации такой программы выиграют все, поскольку люди будут работать на подъеме, с большей производительностью, будут более преданы компании, их способности будут проявляться шире и эффективнее.
Некоторые предложения относительно того, что необходимо предпринимать для усиления мотивации сотрудников:
• Способствовать привлечению сотрудников к принятию решений.
• Создать возможности обмена идеями и получению обратной связи от руководства.
• Открытые каналы связи посредством неофициальных встреч с руководством.
• Открытая похвала и признание заслуг сотрудника, независимо от того, секретарь ли он в приемной или ведущий инженер.
• Решать спорные вопросы и выносить порицания за закрытыми дверями, сообщать всем остальным только принятые решения.
• Вознаграждение следует присуждать за конкретную работу, а не за примерное поведение.
• Предоставьте коллективу возможность осуществить свои идеи и отвечать за результат. Если у идеи есть конкретный автор, сообщите всем его имя.
• Ставьте цели достижимые, но не слишком простые.
• Постоянно напоминайте о том, что у компании своя культура, о стоящих перед ней задачах, неустанно подчеркивайте значение коллектива.
• Всегда выполняйте обещанное.
• Поощряйте учебу как средство продвижения по службе. Ищите способы видоизменить обязанности, с тем чтобы внести в работу новизну, сделать ее более интересной и привлекательной.
• Подбирайте людей совместимых с коллективом, исповедующих те же культурные ценности.
Несмотря на все ваши усилия создать стимулы для ваших сотрудников, ваши ожидания могут не оправдаться. Это связано с рядом причин, по которым у сотрудника может отсутствовать мотивация хорошо работать, что в свою очередь расхолаживает весь коллектив. Не забывайте, что вы работаете с людьми, настроение которых ежедневно меняется в зависимости от множества причин, которые вам как руководителям кадровой работы необходимо знать и стараться устранить. Сюда относится усталость, недостаток образования или необходимых навыков, скука, плохие условия для работы, ограниченность ресурсов, плохие инструменты, неверная информация, нарочитые ошибки и невнимание. Чтобы устранить некоторые из этих причин, необходимо изменить рабочую обстановку, другие могут быть разрешены только психологическими методами.
© uchebnik-online.com