Перечень учебников |
Учебники онлайн |
|
|---|---|---|
Проблема выбора модели управленияЕстественно, возникает вопрос, какую из базовых моделей управления ("А" или "Я") целесообразно взять на вооружение? На первый взгляд модель "Я" и ее модификации привлекательны, демократичны, ставят во главу угла человека, успешно проходят испытание временем. В отечественной управленческой практике можно найти немало предприятий, которые по сумме элементов тяготеют к моделям типа "Z" и "Я". Тем не менее наиболее распространенной была модель "А" со строго детерминированными структурой, связями, функциями и обязанностями, со столь же детерминированными контролем, оценкой и оплатой труда. По своей сути это автократическая модель управления. Проблема эффективности управления, как показывает и американский, и японский опыт, далеко не сводится к альтернативам "коллективная или частная собственность", "свободный рынок или жесткое государственное регулирование". Как утверждают видные западные экономисты Г.Саймон, Д.Смитбург и В.Томпсон, с точки зрения существа управления организацией проблемы, скорее всего, сводятся вовсе не к тому, является ли организация частной или государственной. Независимо от того, кто является собственником организации, основные управленческие проблемы остаются неизменными. Различия же касаются лишь степени, а не существа дела. Возможно, золотой ключик от двери, ведущей к эффективной экономике, лежит в политике жесткого государственного регулирования или, наоборот, в полной либерализации рынка. Исследования, проведенные Всемирным банком, в частности в так называемых новых индустриальных странах Восточно-Азиатского региона, показывают, что их весомые успехи никак не связаны с какой-либо стандартной моделью управления, с помощью которой чаще всего специалисты объясняют причины очередного "экономического чуда"2. В Японии, Китае, Республике Корея, Сингапуре, на Тайване имело место значительное вмешательство государственных структур в экономические процессы. В то же время такое же энергичное вмешательство в Индонезии и Малайзии не имело успеха; значительный прорыв был осуществлен лишь тогда, когда степень этого вмешательства была снижена. Авторы этого исследования директор Института экономического развития Всемирного банка Винод Томас и руководитель отдела реформ и развития частного сектора этого же Института Денни Лейпцигер утверждают, что никакой стандартной формулы успеха нет. Можно сделать достаточно устойчивый вывод - макроэкономическая дисциплина, ориентация на внешние рынки и инвестиции в человеческие ресурсы, наряду с политической стабильностью, с лихвой окупились во всех преуспевающих восточно-азиатских странах. Другой весьма поучительный вывод состоит в том, что, вопреки модным точкам зрения, одним из ключевых факторов успеха Восточной Азии была активность государственных структур. Тем не менее причина кроется не в том, что государственных структур и контроля должно быть больше, а в том, что государственные структуры должны быть лучше. В этой связи необходимо разграничивать, с одной стороны, вмешательство в экономическую политику и, с другой, искажение экономической политики; с одной стороны, искажение экономической политики на отдельных рынках и, с другой, искажение в масштабах всей экономики; с одной стороны, широкомасштабные искажения и, с другой, искажения меньшего эффекта. Кроме того, мощными составляющими успеха стали достижение национального консенсуса относительно целей развития, централизованный аппарат для достижения этих целей, экономический прагматизм (здравый смысл), желание избавиться от неоправданных схем. Если агрегировать все модели управления, то они так или иначе сводятся к следующим базовым моделям, которые лежат в основе соответственно старой и новой управленческой парадигмы: - жесткая (или экономическая, авторитарная) модель; - мягкая (или новая, демократическая) модель; - комбинированная модель, в достаточно сбалансированной форме сочетающая в себе элементы и жесткой, и мягкой модели. Удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации или для данного предприятия. Жесткая модель как историческая предшественница мягкой модели наиболее известен и наиболее распространен в мире. Правда, по мере того, как усложняется производство, растет менталитет наемной рабочей силы, накапливается опыт управления и упрочивается управленческая культура; по мере того, как совокупный труд более высокого порядка вытесняет совокупный труд более низкого порядка, мягкая модель постепенно вытесняет жесткую. Однако как и всякая закономерность, эта закономерность, относящаяся к социальным явлениям, в которых главными субъектами являются люди, проявляет себя неоднозначно. Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а мягкая, неформальная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой модели, человек подчиняется структуре и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побудителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую, он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничиваясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздвигая их. Жесткая, формальная модель подразумевает наличие и широкое использование жестких должностных инструкций, каждодневных исчерпывающих заданий подчиненным; в сотрудниках поощряется исполнительность. Такая модель, по существу, способна формироваться и воспроизводить посредственность, не щадя тех, кто не вписывается в ее структуры. Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, индивидуальность и творческий подход к делу. Перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения предоставляется ему самостоятельно. Владея широкой производственной информацией, подчиненный со знанием дела участвует в работе по постановке задачи и выработке управленческих решений. Иными словами, мягкая модель формирует и воспроизводит широкое и гибко мыслящего работника универсального типа и одновременно выводит за рамки сферы своего распространения всех тех, кто не удовлетворяет требованиям этой модели. В любом коллективе непременно находятся работники как сугубо исполнительского склада, так и работники, обладающие творческим потенциалом. Любая из моделей будет хороша для одних и совершенно неприемлема для других. Надо быть готовым к тому, чтобы при переходе к мягкой модели дать шанс работникам, привыкшим к исполнительскому режиму деятельности, постепенно перейти в другой режим. Иначе говоря, при смене модели возможно и даже полезно применение двойного стандарта, предусматривающего постепенное сокращение доли строго регламентированных функций и увеличение доли самостоятельности, самоконтроля и самоуправления. При переходе к мягкой модели приходится в определенных обстоятельствах мириться с теми мотивами деятельности, которые наиболее характерны для жесткой модели, в частности, мотивами, вызываемыми физиологическими потребностями человека. Практика показывает, что в условиях низкого уровня потребления и реальной заработной платы спектр мотивации резко сужается. В результате люди меняют свои ценностные установки. Они склонны рассматривать свою работу скорее всего как средство получения прожиточного минимума, нежели как средство реализации своих генеральных жизненных устремлений. Такая ситуация автоматически сужает сферу применения мягкой модели, по крайней мере, до тех пор пока ни будут удовлетворены нормальные физиологические потребности работников в пище, одежде, жилье и т.п. Нет нужды вводить мягкую модель управления одномоментно и во всех подразделениях организации, предприятия. Такая акция была бы по меньшей мере ошибочной, поскольку разные подразделения, естественно, не в одинаковой степени готовы к ее введению. Есть (и достаточно много) коллективов и руководителей, для которых жесткая, административная модель управления более привычное и расставание с ней может оказаться затяжным и не беспроблемным. Вместе с тем немало коллективов и руководителей, которые объективно тяготеют к мягкой, неформальной модели. Как бы то ни было, процесс использования новой модели должен быть органичным и нефорсированным. Главное условие продвижения вперед - это, во-первых, успешное вживление в социальный организм элементов модели, относящихся к текущему этапу новационного внедрения, полная убежденность в том, что люди воспринимают новое как естественную потребность, что оно не будет отторгнуто. В этом и заключается реальный положительный эффект. Во-вторых, готовность коллектива и в первую очередь руководства к вживлению в социальный организм элементов, относящихся к следующему этапу внедрения модели. |
||
|
|
© uchebnik-online.com |