Перечень учебников
Учебники онлайн
Тема 8. Этапы развития бенчмаркинга
Во всех методах имеются 3 основных этапа (фазы):
• подготовка к бенчмаркингу;
• сбор информации;
• анализ информации
• и ее использование для совершенствования организации.
Эти этапы охватывают все ступени процесса бенчмаркинга. (Количество ступеней обычно меняется от компании к компании.) Процесс Хегох, вероятно, чаще всего заимствующийся другими компаниями, состоит из десяти ступеней. Команда в А1соа потратила несколько месяцев на изучение процесса Хегох и других компаний, прежде чем создать свой шестиступенчатый процесс.
1. Решите, что именно подвергнуть бенчмаркингу.
2. Спланируйте проект бенчмаркинга.
3. Поймите свою собственную работу.
4. Изучите работу других.
5. Учитесь на собранных данных.
6. Используйте находки.
Для сравнения, Seitz представляет свой процесс как схему информационного потока, состоящего из 14 ступеней, а
процесс бенчмаркинга в компании Ameritech состоит из следующих 4 фаз и 8 ступеней.
Фаза 1. Концепция и планирование проекта.
Ступень 1. Концепция проекта.
Ступень 2. Планирование проекта.
Фаза 2. Сбор данных внутри и вне компании и выбор партнера.
Ступень 3. Определение внутренних процессов и работ.
Ступень 4. Выбор партнеров для бенчмаркинга.
Ступень 5. Сбор данных о партнерах.
Фаза 3. Анализ и оценка.
Ступень 6. Сравнение внутренних процессов с процессами партнеров.
Фаза 4. Рекомендации и действия.
Ступень 7. Рекомендации и их воплощение.
Ступень 8. Повторная проверка.
В работе [62] процесс бенчмаркинга рекомендуется осуществлять за 4 фазы, разбитые на 10 этапов.
Фаза планирования
1. Установление объекта бенчмаркинга, а именно процесса, который предлагается улучшить. Определение области деятельности организации, где самые большие возможности для улучшения. Документирование текущего процесса. Разработка описания проекта.
2. Установление конкурента по бенчмаркингу. Определение того, кто применяет «превосходную практику» в той области, которая интересует организацию.
3. Планирование и проведение наблюдений «превосходной практики». Выполнение наблюдения за «превосходной практикой» непосредственно у конкурента по бенчмаркингу.
Аналитическая фаза
1. Определение текущего уровня выполнения процесса. Проведение анализа текущего выполнения процесса.
2. Проектирование будущего уровня выполнения процесса. Выявление тенденций отрасли и определение того, каким образом можно достичь преимущества.
Фаза интеграции
1. Анализ результатов бенчмаркинговых исследований в организации. Анализ предполагаемых результатов бенчмаркинговых исследований на всех уровнях организации, достижение согласия.
2. Пересмотр установленных целей и оперативных планов, доведение до сведения всех заинтересованных лиц об этих изменениях.
Фаза действий
1. Разработка плана мероприятий. Разработка специальных мероприятий, системы измерений и расписания для внедрения новых практик, найденных в результате бенчмаркинга.
2. Осуществление прорыва. Выполнение плана мероприятий, необходимость которых установлена в результате бенчмаркинга, осуществление мониторинга результатов.
3. Повторение процесса. Удержание текущего выполнения процесса на уровне ведущего для отрасли.
Основные фазы бенчмаркинга показаны на рис. 1 .
Рис. 1. Процесс бенчмаркинга, основанный на модели «Колесо бенчмаркинга»
Подготовка к бенчмаркингу
Эта фаза включает в себя следующие этапы.
1. Принятие решения руководства об использовании бенчмаркинга в организации, выбор разновидности (разновидностей) бенчмаркинга, который (которые) планируется применять.
2. Выбор проблем, которые предполагается решить с помощью бенчмаркинга.
3. Формирование команд, обучение персонала, создание методической базы раз ренингов я бенчмаркинга.
4. Выбор объектов для изучения.
5. Планирование проекта бенчмаркинга, в том числе методов сбора информации.
Рассмотрим основные особенности этих этапов.
Предпосылками применения бенчмаркинга для совершенствования организации могут быть:
• ухудшение экономических показателей, удовлетворенности потребителей, климата в коллективе;
• наличие конкурирующих или родственных (входящих в общую корпорацию с данной) организаций, свободных от указанных проблем или преодолевших их;
• наличие в других организациях положительного опыта применения новых технологий, технических средств, методов менеджмента и др., которые не используются в данной организации.
Если руководство приняло решение об использовании бенчмаркинга, оно должно постоянно подтверждать свою приверженность этому подходу, создавать условия для его реализации исполнителям. Официальное бенчмаркинговое исследование обычно занимает около шести месяцев. На этот срок сотрудники, привлеченные к этому проекту, должны получить дополнительные полномочия и ресурсы.
Если речь идет о внешнем бенчмаркинге, безусловное предпочтение следует отдать партнерскому, официальному бенчмаркингу. Конкурентный, часто неофициальный, бенчмаркинг находится на грани с промышленным шпионажем, который осуждается обществом и при его разоблачении может привести к большим убыткам и потере имиджа.
При выборе проблем, которые предполагается решить с помощью бенчмаркинга, перед руководством часто возникает дилемма: что эффективнее для организации — развитие ее достоинств или борьба с недостатками? Если организация обладает такими достоинствами, которые потенциально могут позволить ей стать лучшей в мире (научный задел, известный бренд, квалифицированные кадры, высокие технический уровень продукции (услуг) и спрос на нее (них) и т. д.), то в условиях глобализации рынка перспективней будет дальнейшее развитие этих достоинств. Если организация полагает, что у ее конкурентов нет решающих преимуществ и она способна не только догнать, но и опередить их, тогда следует приложить серьезные усилия для устранения тех своих недостатков, которые ослабляют позиции организации на рынке. Для правильного выбора объекта совершенствования организация должна оценить свое положение на рынке, достоинства и недостатки основных ближайших конкурентов. Для этого используются статистические данные о доле рынка, которую занимает продукция (услуги) самой организации и ее конкурентов, опросы и анкетирование потребителей о продукции (услугах) организации и ее конкурентов, имеющаяся информация о конкурентах. Для оценки собственных достоинств и недостатков привлекаются специалисты различных служб организации. Обсуждения могут проводиться по методике «мозгового штурма», которая позволяет дать более объективную оценку состояния дел в организации.
Компания использует следующие критерии, чтобы решить, имеет ли какая-либо тема актуальность и ценность как предмет для бенчмаркинга:
• важна ли данная тема для наших потребителей;
• не противоречит ли данная тема нашей миссии, ценностям и убеждениям;
• отражает ли данная тема важнейшие потребности нашего бизнеса;
• имеет ли данная тема большое значение с точки зрения затрат или главных нефинансовых показателей;
• относится ли данная тема к сфере, в которой дополнительная информация может повлиять на планы и деятельность.
Темой бенчмаркинга может быть любой процесс, являющийся важным для обслуживания потребителя и успеха компании. Компания Ameritech постоянно проводит исследование времени цикла разработки продукта, оперативной эффективности своей службы снабжения, процесса обеспечения отделом кадров роста квалификации работников, результативности финансовых операций. Компания Seitz подвергла бенчмаркингу оборудование, обслуживание потребителя, практику проведения расчетов, безопасность и штрих код упаковки своих товаров. Отвечая на вопросы А1соа, приведенные выше, определите, является ли та или иная тема хорошим материалом для маркетингового исследования.
После выбора тем исследований по каждой из них руководством формируется рабочая команда. Перед ней ставится задача изучения состояния дел по данной проблеме в организации и у ее конкурентов (партнеров), разработка предложений по решению проблемы с учетом положительного опыта других организаций. В команду включают наиболее квалифицированных, инициативных, контактных сотрудников тех служб, которые связаны с данной темой. Членов команд с помощью семинаров, ренингов необходимо ознакомить с основными принципами и задачами бенчмаркинга, методами его выполнения. Полезным является создание методического центра по бенчмаркингу, оснащенного специальной литературой и сотрудничающего со специалистами в данной области. Консультанты могут привлекаться как из данной, так и из других организаций.
Ответственным является выбор организаций — объектов изучения. Он выполняется за 2 этапа. На первом этапе составляется расширенный список (в количестве 12-30) кандидатов для изучения. Основными критериями отбора являются общность характера и масштаба деятельности, более высокий уровень достижений. Источниками информации при составлении этого списка могут служить потребители, исследовательские и консалтинговые организации, торговые выставки, научные конференции, профессиональные и коммерческие издания, СМИ, эксперты, поставщики и др.
Ameritech использует следующие критерии для определения подходящих партнеров:
• компании, которые получили награды за качество или за работу;
• фирмы, занимающие высокие места в рейтинговых опросах отрасли;
• рассказы об успехах, публикуемые в периодических изданиях;
• почетные места, присуждаемые в деловых изданиях;
• компании с превосходными финансовыми результатами;
• отзывы внутренних и внешних экспертов, потребителей, поставщиков и деловых партнеров.
На втором этапе из расширенного списка отбирают 3-6 будущих партнеров по бенчмаркингу. Основными условиями попадания в эту группу являются наличие у организации интересного и полезного опыта и ее согласие поделиться им на взаимных условиях. Для этого отбора составляется короткая анкета-опросник и предлагается потенциальному партнеру. Эти вопросы могут выясняться и в телефонном разговоре руководителей организаций. Ameritech на этом этапе использует следующие вопросы:
• благодаря каким процессам и результатам в сфере качества известна компания;
• что свидетельствует в пользу того, что партнер является лидером в сфере ваших интересов;
• каков уровень удовлетворенности потребителей;
• насколько компания прибыльна;
• какова доля компании на рынке;
• есть ли у компании заслуги, какие-либо технологические новшества в развитии отрасли.
Для отбора наиболее перспективных партнеров компания использует также набор критериев:
1. ориентация на качество
2. высокая репутация продуктов и услуг
3. ориентация на услуги
4. превосходное время цикла
5. 100 % надежность
6. ежегодный 25% рост сбыта
7. ежегодный 25% рост прибыли
8. более 20000 служащих
Как показывает американский опыт, лишь 50-75 % компаний соглашаются участвовать в партнерском бенчмаркинге. Причем признанные лидеры в области качества, лауреаты Национальной премии Болдриджа, заваленные подобными предложениями, обычно отказывают всем, кроме своих партнеров (поставщиков и потребителей).
Завершающим этапом подготовки к бенчмаркингу является создание плана работ. Он должен включать все этапы исследования и содержать следующие элементы: цели и задачи, масштаб и ресурсы, основные исполнители, сроки, критерии работы, формы отчетности, ответственные по этапам и работе в целом. С помощью примечаний, ссылок на источники или приложений в плане желательно указать возможные методы выполнения важных этапов работы (сбор данных, обработка и анализ результатов и т. п.).
© uchebnik-online.com