8.3. Формулювання стратегій

Перечень учебников	Учебники онлайн	Добавить свое объявление Загрузка...
	8.3. Формулювання стратегій У результаті досліджень визначена місія організації, сформульовані цілі, систематизовані матеріали по аналізу впливу зовнішніх і внутрішніх факторів. Цього досить для формулювання стратегій, їх завжди буде декілька, тому що наявна в розпорядженні керівництва інформація в силу відомих причин неоднозначна і не достатньо визначена. Поставлені цілі можна досягти різними способами, це і є стратегія в спрощеному розумінні. Задачею керівництва є формування стратегії і вибір оптимальної. Це центральний момент стратегічного планування. Таблиця 8.1 Перелік можливих сильних і слабких сторін організації При формуванні стратегії варто керуватися тими ж принципами, що і у відношенні цілей, а саме: 1.Стратегія повинна бути сформульована по можливості коротко, без зайвого цифрового матеріалу. 2.Стратегія повинна бути зрозумілою для всіх працівників. 3. Основні положення стратегії не повинні допускати різночитань і різних тлумачень. 4. Положення стратегії повинні бути доведені до зведення всіх причетних до її вибору керівників у явному виді. 5.Формулюючи стратегію, варто пам'ятати про її життєвий цикл, що іноді досягає 10 років. З усього різноманіття стратегій можна вибрати чотири основні типи: обмежений ріст, ріст, скорочення і комбінація стратегій. 1. Обмежений ріст – стратегія більшості фірм, коли планування цілей проводиться від досягнутого з виправленням на інфляцію. Легкий, зручний, менш ризикований спосіб дій. 2. Стратегія росту застосовується в галузях, що швидко розвиваються, з мінливою технологією. 3. Варіанти скорочення: ліквідація, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтація. Застосовуються при економічному спаді і для порятунку організації. Використовуються коли потенціал різко погіршується. 4. Комбінація типів являє собою конгломерат із трьох вищезгаданих: її використовують великі фірми, що активно діють у різних галузях. Кожна з представлених вище стратегій являє собою базову стратегію, що у свою чергу має безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншої форми (зовнішній ріст) або шляхом значного розширення асортименту продукції (внутрішній ріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація, відсікання зайвого. Базові стратегія являються варіантами загальної стратегії і у процесі доведення наповнюється конкретним змістом. Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив і їхньої оцінки. До них можна віднести матрицю " можливостей по товарам і ринкам", вона дає уяву про концепцію загальної стратегії (рис. 8.3). Рис. 8.3. Матриці можливостей за товарами / ринками Кожний квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію. Квадрант 1 показує направленість на існуючі ринки шляхом маркетингових досліджень, впровадженні конкурентоспроможних цін, активної реклами, інтенсифікації просування товарів. Квадрант 2 показує спрямованість на утворення нових ринків для традиційної продукції: проникнення на нові географічні ринки, або на нові сегменти ринку, інтенсифікація реклами. Квадрант 3 – означає направленість стратегії на розробку нових продуктів для давно освоєних ринків. Ця стратегія ефективна коли продукція популярна у споживача і організація розробляє новий продукт або модифікує старі товари поліпшеної якості. Квадрант 4 – така стратегія використовується для того, щоб не допустити залежності від одного продукту, або одного асортиментного набору продуктів, тому передбачається розробка нових товарів і нових ринків. Як показує досвід, керівники найчастіше використовують комбінацію цих стратегій. Після того як стратегії сформульовані необхідно провести аналіз альтернативних варіантів для того, щоб вибрати оптимальний. Стратегічний вибір повинен відповідати концепції розвитку організації і враховувати такі фактори , як ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, фактор часу. Існує кілька методичних підходів, що дозволяють оцінити стратегічні альтернативи розвитку організації і серед них розроблена Бостонською консультаційною групою спеціальна матриця (БКГ). Рис. 8.4. Матриця БКГ Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється шляхом аналізу тих основних факторів, що визначають можливості реалізації стратегії і досягнення цілей організації. Подальша оцінка здійснюється по наступним напрямкам. По - перше, проводиться оцінка відповідності обраної стратегії вимогам і стану оточення – чи зв'язана стратегія з вимогами основних суб'єктів, чи враховані фактори ринку і розвитку життєвого циклу продукту, чи з'являться нові конкурентні переваги і т.п. По-друге, оцінка відповідності обраної стратегії потенціалу і можливостям організації дозволяє пов’язати обрану стратегію з можливостями персоналу, з існуючою організаційною структурою. По-третє, проводиться оцінка виправданості ризику, що дозволяє установити негативні наслідки і можливий результат. < Назад Вперед > Содержание Добавить свое объявление Загрузка...
		© uchebnik-online.com

Перечень учебников

Учебники онлайн

Добавить свое объявление
Загрузка...

8.3. Формулювання стратегій

У результаті досліджень визначена місія організації, сформульовані цілі, систематизовані матеріали по аналізу впливу зовнішніх і внутрішніх факторів. Цього досить для формулювання стратегій, їх завжди буде декілька, тому що наявна в розпорядженні керівництва інформація в силу відомих причин неоднозначна і не достатньо визначена. Поставлені цілі можна досягти різними способами, це і є стратегія в спрощеному розумінні. Задачею керівництва є формування стратегії і вибір оптимальної. Це центральний момент стратегічного планування.

Таблиця 8.1

Перелік можливих сильних і слабких сторін організації

Перелік можливих сильних і слабких сторін організації

При формуванні стратегії варто керуватися тими ж принципами, що і у відношенні цілей, а саме:

1.Стратегія повинна бути сформульована по можливості коротко, без зайвого цифрового матеріалу.

2.Стратегія повинна бути зрозумілою для всіх працівників.

3. Основні положення стратегії не повинні допускати різночитань і різних тлумачень.

4. Положення стратегії повинні бути доведені до зведення всіх причетних до її вибору керівників у явному виді.

5.Формулюючи стратегію, варто пам'ятати про її життєвий цикл, що іноді досягає 10 років.

З усього різноманіття стратегій можна вибрати чотири основні типи: обмежений ріст, ріст, скорочення і комбінація стратегій.

1. Обмежений ріст – стратегія більшості фірм, коли планування цілей проводиться від досягнутого з виправленням на інфляцію. Легкий, зручний, менш ризикований спосіб дій.

2. Стратегія росту застосовується в галузях, що швидко розвиваються, з мінливою технологією.

3. Варіанти скорочення: ліквідація, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтація. Застосовуються при економічному спаді і для порятунку організації. Використовуються коли потенціал різко погіршується.

4. Комбінація типів являє собою конгломерат із трьох вищезгаданих: її використовують великі фірми, що активно діють у різних галузях.

Кожна з представлених вище стратегій являє собою базову стратегію, що у свою чергу має безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншої форми (зовнішній ріст) або шляхом значного розширення асортименту продукції (внутрішній ріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація, відсікання зайвого. Базові стратегія являються варіантами загальної стратегії і у процесі доведення наповнюється конкретним змістом.

Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив і їхньої оцінки. До них можна віднести матрицю " можливостей по товарам і ринкам", вона дає уяву про концепцію загальної стратегії (рис. 8.3).

Матриці можливостей за товарами / ринками

Рис. 8.3. Матриці можливостей за товарами / ринками
Кожний квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію.

Квадрант 1 показує направленість на існуючі ринки шляхом маркетингових досліджень, впровадженні конкурентоспроможних цін, активної реклами, інтенсифікації просування товарів.

Квадрант 2 показує спрямованість на утворення нових ринків для традиційної продукції: проникнення на нові географічні ринки, або на нові сегменти ринку, інтенсифікація реклами.

Квадрант 3 – означає направленість стратегії на розробку нових продуктів для давно освоєних ринків. Ця стратегія ефективна коли продукція популярна у споживача і організація розробляє новий продукт або модифікує старі товари поліпшеної якості.

Квадрант 4 – така стратегія використовується для того, щоб не допустити залежності від одного продукту, або одного асортиментного набору продуктів, тому передбачається розробка нових товарів і нових ринків.

Як показує досвід, керівники найчастіше використовують комбінацію цих стратегій.

Після того як стратегії сформульовані необхідно провести аналіз альтернативних варіантів для того, щоб вибрати оптимальний. Стратегічний вибір повинен відповідати концепції розвитку організації і враховувати такі фактори , як ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, фактор часу.

Існує кілька методичних підходів, що дозволяють оцінити стратегічні альтернативи розвитку організації і серед них розроблена Бостонською консультаційною групою спеціальна матриця (БКГ).

Матриця БКГ

Рис. 8.4. Матриця БКГ
Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється шляхом аналізу тих основних факторів, що визначають можливості реалізації стратегії і досягнення цілей організації. Подальша оцінка здійснюється по наступним напрямкам.

По - перше, проводиться оцінка відповідності обраної стратегії вимогам і стану оточення – чи зв'язана стратегія з вимогами основних суб'єктів, чи враховані фактори ринку і розвитку життєвого циклу продукту, чи з'являться нові конкурентні переваги і т.п.

По-друге, оцінка відповідності обраної стратегії потенціалу і можливостям організації дозволяє пов’язати обрану стратегію з можливостями персоналу, з існуючою організаційною структурою.

По-третє, проводиться оцінка виправданості ризику, що дозволяє установити негативні наслідки і можливий результат.

< Назад Вперед >
Содержание

Добавить свое объявление
Загрузка...