План:

1. •  Анализ конкурентоспособности фирмы по Ж -Ж Ламбену
2. •  Требования и исходные данные для оценки конкурентоспособ-
3. •  Методика оценки конкурентоспособности персонала
4. •  Методика оценки конкурентоспособности товара на основе его эффективности и рыночных факторов
5. •  Методика оценки конкурентоспособности товара по системе 11111-55555
6. •  Методика анализа и оценки конкурентоспособности фирмы
7. •  Оценка устойчивости функционирования фирмы как индикатор ее конкурентоспособности в будущем.

По сравнению с М. Портером Ж -Ж Ламбен предлагает свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности, опубликованные им примерно через 6 лет после выхода работы М. Портера

Конкурентное преимущество — это те характеристики, свой ства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами Эти атри буты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является, таким образом, относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным

Конкурентное преимущество может быть внешним, если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает "рыночную силу" фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.

Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента или товара, которое создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество — это следствие более высокой производительности, которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкурентами.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры. На рис. 4.1 представлены виды стратегий и конкурентного преимущества, адаптированные нами на основе осей Ц-Ц и С-С Ламбена.

В зависимости от конкретной ситуации, наличия конкурентных преимуществ и ресурсов фирма может выбрать одну из указанных на рис. 4.1 стратегий. Главное — чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности 156

Рис . 4.1. Виды конкурентного преимущества и стратегий С — соотношение себестоимости анализируемого образца товара и приоритет ного товара - конкурента , Ц - то же по ценам ; 1,0 - точка , соответствующая себестоимости и цене товара приоритетного конкурента , И - зона стратегии по издержкам , < - зона стратегии по качеству , И + К - зона стратегии по издержкам и качеству , У - зона убыточной стратегии

Рассмотрим значения точек, показанных на рис. 4.1. В точке 1 себестоимость товара фирмы на 20% ниже себестоимости товара приоритетного конкурента, цена ниже (значит, и качество ниже, поскольку цена в условиях конкуренции определяется рынком) на 10%. Значит, прибыль фирмы по данному товару по сравнению с конкурентом возрастет на 10% (20—10). В точке 2 себестоимость товара фирмы ниже себестоимости конкурента на 10%, а цена — на 30%, значит, прибыль фирмы по сравнению с прибылью конкурента будет меньше на 20% (30—10), фирма несет убыток. В точке 3 себестоимость товара фирмы выше на 20%, а цена ниже на 20%. Если принять, что цена пропорциональна качеству, то товар в точках 3, 4 убыточен и по издержкам и по качеству. Однако на практике эта пропорция не всегда соблюдается, поэтому возможны варианты. В точке 5 цена (качество) выше на 20%, а себестоимость — на 10%, значит, дополнительная прибыль фирмы по сравнению с конкурентом составит 10%. В идеальной зоне, точке 6 фирма реализует стратегии и по издержкам (на 10% ниже) и по качеству (на 20% выше).

Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке варьируют в зависимости от характера конкретной ситуации. Она отражает степень взаимозависимости конкурентов, возникающей на конкретном рынке в результате их действий.

Проводя анализ ситуации на конкретном рынке, удобно опираться на различные конкурентные структуры: чистая (совершенная) конкуренция, олигополия, монополистическая (несовершенная) конкуренция и монополия.

Рассмотрим особенности этих структур

1. Модель чистой конкуренции характеризуется присутствием на рынке большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей, причем ни одна из отих групп не обладает достаточной силой, чтобы повлиять на цены. Товары имеют четко определенные характеристики, полностью взаимозаменяемы и продаются по ценам, которые определяются только соотношением между спросом и предложением. Продавцы на таком рынке не обладают никакой рыночной силой (возможностью изменения цены на свой товар по сравнению с ценой приоритетного конкурента), и их поведение не зависит от действий других продавцов. Итак, ключевые характеристики этого рынка таковы:

• •  большое число продавцов и покупателей;
• •  недифференцированные, полностью взаимозаменяемые товары;
• •  полное отсутствие рыночной силы.

Ситуация такого типа встречается на промышленных рынках унифицированных товаров и недифференцированных товаров типа сырьевых, пищевых продуктов, металлов. Рынки последнего типа обычно являются организованными, как, например, Лондонская биржа металлов или различные биржи сырьевых товаров.

В краткосрочной перспективе для фирмы важно отслеживать объемы производства у конкурентов и появление новых конкурентов, что позволит предвидеть динамику цены.

В долгосрочной перспективе интерес фирмы, очевидно, в том, чтобы избавиться от анонимности чистой конкуренции, дифференцируя свои товары и тем самым уменьшая степень их заменяемости или создавая издержки перехода для покупателей. Такого результата можно добиться, осуществляя, например, строгий контроль качества, укрепляя имидж марки. Этой стратегии придерживается ряд стран — экспортеров пищевых продуктов, которые тем самым стремятся удержать цену и спрос на свои продукты: колумбийский кофе, испанские апельсины, южноафриканские фрукты, шведская сталь и т. д. Речь идет о стремлении к дифференциации.

2. Олигополия — это ситуация, когда число конкурентов невелико или несколько фирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозависимость. На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма хорошо знакома с действующими силами и маневры любого конкурента известны остальным фирмам. Результат стратегического маневра сильно зависит от того, будут ли на него реагировать конкуренты. Сила реактивной позиции измеряется эластичностью реакции фирмы на действия конкурентов. При этом снижение цены, предпринятое одной фирмой, приводит к увеличению ее доли на рынке. Конкуренты тоже идут на снижение цены либо на повышение качества. По такой схеме идет снижение удельной цены однородной продукции.

На застойном (нерасширяюшемся) рынке с олигопольной структурой учет в явном виде конкурентного поведения составляет существенный аспект разработки стратегии. Под конкурентным поведением понимается позиция, которую в процессе принятия решения занимает фирма по отношению к своим конкурентам. Реально наблюдающиеся позиции можно сгруппировать по пяти типам поведения:

• •  независимое поведение, когда конкуренты не учитывают пояедение фирмы;
• •  корпоративное поведение, подразумевающее стремление скорее к согласию, чем к постоянной конфронтации. Явные соглашения в рамках законодательства скорее присущи крупным компаниям;
• •  адаптивное поведение, основанное на явном учете действий конкурентов;
• •  опережающее поведение, предусматривающее предвидение реакции конкурентов на какое-либо действие фирмы;
• •  агрессивное поведение, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого (игра с нулевой суммой), конкуренты занимают неблагоприятную позицию по отношению к фирме.

В случае недифференцированной олигополии наиболее часто встречается адаптивное и опережающее поведение. Применительно к ценовым решениям нередко наблюдается агрессивное поведение.

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов, методика проведения которого рассматривается ниже.

Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурента, фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения.

Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее — снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире — с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или предложенной нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса, затраты в сфере потребления товара. В конечном счете эти 5 факторов определяют конкурентоспособность товара, и по ним рекомендуется строить матрицу эластичности конкурентной реакции (табл. 4.J).

Таблица 4.1
Матрица эластичности конкурентной реакции па рынке

Будем считать, что любое действие фирмы требует затрат (ин вестиций). Если повышается качество, то пропорционально по вышается цена товара. В этом случае размер дополнительной при были, полученной от вложений инвестиций в повышение качества (товара или сервиса) за счет повышения цены товара, должен быть больше размера инвестиций. Снижение цены может быть достигнуто либо за счет реализации стратегии фирмы по ресурсосбережению, либо за счет уменьшения прибыли с иелыо ускорения реализации неконкурентоспособного товара. Снижение эксплуатационных затрат у потребителя может быть достигнуто тремя путями: повышением качества товара, совершенствованием организации технического обслуживания и ремонта товара либо использованием эффекта масштаба в сфере потребления. Действие фирмы по усилению рекламы сопровождается, как працило, дополнительными затратами.

Фирма-изготовитель может использовать одновременно несколько факторов (от одного до пяти). При этом инвестиции тоже распределяются но этим факторам.

Приоритетный конкурент тоже может одновременно работать по нескольким факторам. Над использованием факторов конкурентоспособности взаимозаменяемых товаров работают и другие конкуренты, которые иногда за счет реализации одной стратегии (например, стратегии повышения качества) могут опередить всех конкурентов. Поэтому понятие "приоритетный (основной) конкурент" — относительное, изменяющееся в динамике.

В табл. 4.1 буквой "Э" обозначена эластичность (фактическая или вероятностная степень зависимости) реакции конкурента на действия фирмы. Если конкурент не реагирует на действия фирмы, т, е. политики поведения конкурента и фирмы независимы друг от друга, то эластичность будет равна нулю. Если же эластичность равна единице, значит, конкурент полностью, адекватно отреагировал на действия фирмы. К примеру, фирма инвестировала капитал только в повышение качества товара марки А, конкурент тоже вложил капитал только в повышение качества своего конкурирующего товара марки В.

Эластичность может рассчитываться, анализироваться и прогнозироваться по одному из трех методов: экспертному методу, методу наименьших квадратов, методу экстраполяции, которые описаны в работе [13].

Приведем примеры работы с матрицей (см. табл. 4.1).

Направленность действий фирмы или конкурента может быть по горизонтали или вертикали. Если анализируется (прогнозируется) реакция конкурента на действия фирмы, то эластичность определяется по горизонтали. Если же анализируется реакция фирмы на действия конкурента, то эластичность определяется по вертикали.

Другая ситуация- Фирма 60% средств направила на повышение качества товара (фактор 1), 40% - на повышение качества сервиса (фактор 2). Конкурент не отреагировал на действия фирмы, поскольку ему нужно срочно продать товар В, и он илег по пути снижения цены товара В. Эластичность по гори-зонши факторов № 1 и 2 будет равна нулю, т. е. со стороны конкурента на действия фирмы никакой реакции.

Третья ситуация- Фирма была намерена реализовать стратегию качества, однако для разработки нового товара и технологии его изготовления у нее не оказалось достаточных средств. Конкурент за счет улучшения ремонтопригодности товара и организации ремонтных работ решил улучшить 4-й фактор (90% средств) и усилить рекламную деятельность в области снижения эксплуатационных затрат (10% средств). Фирма в связи с политикой конкурента изменила свою стратегию и для реализации своего товара решила усилить рекламу (фактор № 5). Тогда эластичность реакции фирмы (Э 25 ) на действия конкурента по фактору № 5 будет равна единице, а по фактору № 4 — нулю (Э 20 ).

Таким образом, матрица конкурентных реакций, как отмечает Ж.-Ж. Ламбен, — удобный инструмент предвидения, а выбор позиции по отношению к конкурентам занимает центральное место в любой стратегии.

В условиях олигопольного рынка необходима система слежения за конкуренцией, которая формируется после ответа на четыре основных вопроса:

• •  Каковы основные цели конкурента?
• •  Какова его текущая стратегия для достижения этих целей?
• •  Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свою стратегию?
• •  Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три вопроса должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов. Многие фирмы оценили важность анализа конкуренции и выделяют средства для сбора необходимой информации. Вот несколько гримеров.

• •  "Ай-би-эм" { IBM ) создала отдел коммерческого анализа, где работают тысячи представителей, ответственных за сбор и представление данных о конкуренции.
• •  "Техас Инструменте" ( Texas Instruments ) систематически анализирует правительственные контракты, выигранные ее конкурентами, чтобы оценить их технологические преимущества.
• •  В "Ситикорп" { Citicorp ) предусмотрена должность менеджера по конкурентной разведке.
• •  "МакДонаддс" { McDonalds ) рассылает управляющим своих ресторанов рекламные материалы и предложения своих главных конкурентов в США — фирм "Бургер Кинг" ( Burger King ) и "Венди" ( Wendy ).

Сильная взаимозависимость конкурентов на рынке товара малопривлекательна, поскольку она ограничивает свободу действий фирмы. Чтобы избежать ее, фирма может либо попытаться дифференцироваться от своих конкурентов, либо искать новые рынки товара, творчески подходя к сегментации.

3. Монополистическая, или несовершенная, конкуренция зани мает среднее положение между чистой конкуренцией и монополией. Конкуренты многочисленны, и их силы уравновешены. Однако их товары дифференцированы, т. е., с точки зрения покупателя, они обладают отличительными качествами, которые воспринимаются всем рынком в качестве таковых. Дифференциация может принимать различные формы: вкус напитка, особая техническая характеристика, оригинальное сочетание характеристик, качество и диапазон услуг, сбытовая сеть, сила торговой марки и т. д, Таким образом, монополистическая конкуренция проистекает из стратегии дифференциации, основанной на внешнем конкурентном преимуществе.

Для успешной реализации стратегии дифференциации необходимо выполнение следующих условий:

• •  любая дифференциация должна представлять ценность для покупателя;
• •  эта ценность может состоять в повышении эффективности использования ресурсов либо в сокращении издержек потребления или(и) использования;
• •  ценность для покупателя должна быть достаточно высокой, чтобы он согласился уплатить ради нес повышенную цену;
• •  фирма должна быть способна защитить свой элемент дифференциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспроизвести;
• •  повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет фирма, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации;
• •  наконец, если элемент дифференциации малозаметен и не признан рынком, фирма должна сформировать сигналы, чтобы добиться его известности.

В ситуации монополистической конкуренции фирма, предлагая дифференцированный товар, тем самым получает внешнее конкурентное преимущество. Приобретение "рыночной силы" защищает фирму и позволяет ей получать прибыли выше среднерыночных. Ее стратегическая цель поэтому состоит в том, чтобы эксплуатировать предпочтительный спрос, контролируя ценность и срок жизни элемента дифференциации.

Рыночная сила оценивается способностью фирмы заставить рынок принять цену, более высокую, чем у приоритетных конкурентов. Одной из мер в этом направлении может служить эластичность спроса по цене дифференцированного товара. Чем ниже эластичность спроса, тем менее чувствителен рынок к повышению цены на товар.

Например, эластичность по цене для марки А равна 1,5, а для марки В — 3,0. Повышение цены марок на 5% снизит спрос на марку А на 7,5%, а на марку В — на 15%.

4. Монопольная конкуренция, как и чистая, представляет собой предельный случаи. На рынке доминирует единственный изготовитель, который противостоит большому числу покупателей, Как следствие, его товар на протяжении короткого времени не имеет в своей категории прямых конкурентов. Это монополия новатора. Подобная ситуация наблюдается в фазе жизненного цикла, соответствующей введению товара на рынок, в зарождающихся секторах, характеризующихся технологическими инновациями.

Если монополия существует, фирма в принципе владеет повышенной рыночной силой. В реальности ей быстро начинают угрожать новые фирмы, привлеченные растущим потенциалом рынка и высокими прибылями. Следовательно, важным фактором становится ожидаемая длительность монополии, зависящая от масштаба инновации и существования высоких барьеров входа для новых конкурентов. Вследствие быстрого распространения технологических нововведений монополии ста новятся все более эфемерными.

Более часты случаи государственной монополии, логика которых отличается от логики частных фирм. Это уже логика не прибыли, а общественного блага. Трудность при этом заключается в отсутствии рыночного контроля над служением общественным интересам, что способствует развитию централизованного управления, сконцентрированного скорее на собственных внутренних задачах.

Оценка уровня конкурентоспособности различных объектов представляет собой очень сложную работу, так как:

во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкое™ работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов;

во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных объектов;

в-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентирована на обеспечение конкурентоспособности различных объектов. Ни один комитет Государственной Думы, ни одно министерство или ведомство, ни один вуз или НИИ в России комплексно не занимаются проблемами конкурентоспособности. Поэтому-то по конкурентоспособности Россия находилась в 2000 г. на 55-м месте из 59 оцениваемых стран.

Для оценки конкурентоспособности сложных объектов массового производства или дорогих и уникальных объектов следует применять рассмотренные ранее научные подходы, принципы и методы. Конкурентоспособность простых и недорогих объектов целесообразно определять на основе экспертной оценки или пробных продаж нового товара.

Для расчета и анализа конкурентоспособности товаров, организации (предприятия) и ее конкурентов исходные данные собираются по форме, представленной в табл. 4.2.

Специфические принципы оценки конкурентоспособности конкретных объектов формулируются в каждом конкретном случае исходя из сложности, особенностей и важности объекта.

Так, в основу измерения конкурентоспособности персонала могут быть положены методы экспертной оценки. Конкурентоспособность организации рекомендуется оценивать на основе показателей конкурентоспособности товаров с учетом значимости рынков, на которых они были реализованы. Конкурентоспособность отрасли можно измерить на основе конкурентоспособности, например, 30 лучших товаров отрасли. Конкурентоспособность страны можно измерить на основе главных показателей, определяющих качество и эффективность отдельных сторон деятельности в прошлом, настоящем и будущем.

Таблица 4.2
Исходные данные для оценки конкурентоспособности товаров, организации и ее конкурентов (типовая форма)

Продолжение табп. 4.2

Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное преимушество персонала определяется конкурентоспособностью организации, в которой работает конкретный рабочий или специалист. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными. Только исключительно одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий.

Примерный перечень качеств персонала и их весомость по категориям персонала приведены в табл. 4.3.

Таблица 4.3
Примерный перечень качеств персонала и их весомость

Окончание тобл 4

Оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала рекомендуется осуществлять по формуле:

К и =??(аА)/5#!-»1,0, (4.1)

1=1 > i

1де К ( — уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала;

/— 1, 2, ..., п — количество экспертов; j — 1, 2, ..., т — количество оцениваемых качеств персонала;

а — весомостьу-го качества персонала (см. табл. 4.3); Р г — оценка У-м экспертом /-го качества персонала по пятибалльной системе;

5» — максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов х п экспертов).

Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества персонала:

• •  качество отсутствует — 1 балл;
• •  качество проявляется очень редко — 2 балла;
• •  качество проявляется не сильно и не слабо — 3 балла;
• •  качество проявляется часто — 4 балла;
• •  качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно — 5 баллов.

Приведем пример оценки конкурентоспособности менеджера (заведующего отделом) экспертной группой из трех человек. Результаты оценки качеств менеджера приведены в табл. 4,4.

Таблица 4.4
Результаты оценки качеств менеджера

Подставив в формулу (4.1) результаты экспертной оценки из табл. 4.4, получим:

К = [0,20(4 +4 +4) + 0,15(5 + 4 + 5) + 0,20 (4 + 5 + 5) +

'+ 0,10(4 + 3 + 4) + 0,10(5 + 5 + 5) + 0,15(5 + 5 +4) +

+ 0,10(4 + 4+ 4))/(5 х 3) = 13,2/15 = 0,88.

вывод: менеджер имеет достаточно высокую конкурентоспособность. Для ее дальнейшего повышения ему следует повышать деловые качества и укреплять здоровье.

Конкурентоспособность анализируемого обьекта (товара, услуги) желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая 1) полезный эффект данного объекта и конкурирующих объектов за нормативный срок их службы, 2) совокупные затраты за жизненный цикл объектов.

Полезный эффект — это отдача объекта, интегральный пока затель как система используемых в конкретных условиях частных показателей качества объекта, удовлетворяющих конкретную потребность. Другими словами, полезный эффект — это совокупность свойств объекта, используемых для выполнения конкретной работы конкретным потребителем, а качество — это потенциальный эффект для нескольких групп потребителей. Полезный эффект использования объекта конкретным потребителем, как правило, меньше интегрального показателя качества объекта. Приближение этих показателей друг к другу по величине приводит к разунификации объекта и увеличению затрат в сферах производства и восстановления. Значительный разрыв между интегральным показателем качества объекта и его полезно ным эффектом приводит к недоиспользованию полезных возможностей объекта, что тоже плохо. Поэтому целесообразно проектировать (разрабатывать, формировать) объект с полез ным эффектом для конкретных условий, равным 0,8—0,9 интег рального показателя качества. Тогда в одних условиях будет полностью или частично использоваться набор одних потенциальных параметров объекта, в других — набор других параметров.

Полезный эффект объектов можно измерять в натуральных единицах (например, производительность однопараметрических машин и оборудования), денежном выражении либо в условных баллах (полезный эффект объектов, характеризующихся несколь кими дополняющими друг друга важнейшими параметрами). Основные методы прогнозирования полезного эффекта: норма тивный, экспериментальный, параметрический, экспертный.

Полезный эффект — это одна сторона объекта-товара. Дру гой его стороной являются совокупные затраты за жизненный цикл объекта, которые, как правило, обязательно нужно понести, чтобы получить от объекта полезный эффект.

Конкурентоспособность объектов, по которым невозможно измерить их полезный эффект или совокупные затраты за жизненный цикл, можно определить на основе их экспериментальной проверки в конкретных условиях потребления, по результатам пробных продаж либо с применением экспертных и других методов.

Количественную оценку конкурентоспособности однопараметрических объектов (например, машин и оборудования) можно осуществлять по формуле:

К о = (Е эо /Е л() ) ?,'•?/•?;, (4.2)

где К а — конкурентоспособность анализируемого образца объекта на конкретном рынке, доли единицы; Е ао — эффективность анализируемого образца объекта на конкретном рынке, единица полезного эффекта / денежная единица;

Е ло — эффективность лучшего образца-конкурента, исполь зуемого на данном рынке;

V ' V ' V ~ корректирующие коэффициенты, учитывающие конкурентные преимущества.

Конкурентоспособность можно определять и на основе нор мативов,

Эффективность объекта рассчитывается по формуле:

Е = П с /З с , (4.3)

где П - полезный эффект объекта за нормативный срок его службы в условиях конкретного рынка, единица полезного эффекта;

3 - совокупные затраты за жизненный цикл объекта в условиях конкретного рынка, денежная единица. Полезный эффект однопараметрнческих объектов нами рекомендуется определять по формуле:

П с =2Ж ф , к , K 2 K i K „< ( 4 - 4 >

где Т - нормативный срок службы объекта, лет;

П - часовая паспортная производительность объекта; ф ч - годовой плановый фонд времени работы объекта; К г К — коэффициенты, характеризующие несоответствие'показателей качества объекта требованиям потребителя, невыгодность их выполнения, низкую организацию эксплуатации и ремонта объекта. Эти показатели снижают полезный эффект объекта. К ним относятся, коэффициент безотказности, коэффициент снижения производительности по мере старения, показатели снижения безотказности, ремонтопригодности, показатели уровня шума, вибрации и другие показатели эргономичное™ и экологичиости объекта, показатель организационно-технического уровня производства у потребителей используемого объекта и др. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы объекта можно определить по формуле:

З с = 3 «„„ okp / N t + 3 *т„„ / N 2 + З .пг + З вн + Х 3 „ ± 3 , W < 4 ' 5 )

где 3 — сметная стоимость маркетинговых исследований, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; N { — количество объектов, которое намечается выпустить по данной конструкторской документации; З о — сметная стоимость организационно-технологической подготовки производства нового объекта; N 2 - количество объектов, которое намечается выпустить по данной технологической документации; / V , = N 2 , если мы имеем дело с одним изготовителем данного объекта; 3^ - затраты на производство объекта (без амортизации предыдущих затрат);

З т - затраты на внедрение объекта у потребителя, включающие транспортные расходы, сметную стоимость строительно-монтажных и пусковых работ;

Т— нормативный срок службы объекта; 3 jr — затраты на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт объекта в году t (без амортизации предыдущих затрат);

3 ( — затраты на демонтаж и ликвидацию (реализацию) элементов основных производственных фондов (включая сам объект), выводимых в связи с освоением и внедрением нового объекта Если эти затраты меньше дохода от реализации выводимых элементов фондов, то в формуле (4.5) они должны быть со знаком "минус", если больше — со знаком "плюс".

Фактор времени при расчете совокупных затрат учитывается по общепринятой методике.

Условный пример оценки конкурентоспособности приведен в табл. 4.5.

Таблица 4.5
Пример оценки конкурентоспособности воздушных поршневых компрессоров производительностью около 20 м 3 /мин

По формулам (4.2)—(4.5) можно оценивать конкурентоспособность только одно параметрических объектов (простые машины, оборудование, сырье, материалы, топливо, энергия и т. п.). Показатели, входящие в формулы, берутся из оперативного или статистического учета либо прогнозируются.

Конкурентоспособность многопараметрических объектов (страна, отрасль, регион, организация, товары широкого потребления, сложная техника, приборы, документы, специалисты и т. п.) можно оценивать, применяя экспертные методы.

Ранее нами было доказано, что конкурентоспособность товара следует оценивать по четырем главным факторам (первый уровень дерева целей), качество товара; цена товара, качество сервиса товара на конкретном рынке; эксплуатационные затраты на использование товара; качество процессов.

Интегральный показатель конкурентоспособности товара можно оценивать леспертным путем по двум методам.

• •  без учета весомости факторов;
• •  с учетом весомости факторов.

В любом случае эти методы применяются при невозможности применения более точных количественных методов оценки, рассмотренных ранее.

По системе 11111-55555, без учета весомости факторов, конкурентоспособность товара определяется как сумма баллов по каждому фактору. Эксперт (один или группа) дает оценку фактора от 1 (минимум, наихудшее значение фактора) до 5 (наи лучшее значение фактора). Так, товар низкого качества, предла гаемый по высокой (грабительской) цене, имеющий к тому же низкое качество сервиса и высокие эксплуатационные затраты, будет иметь оценки 1—2 балла и его конкурентоспособность может быть, допустим, 12111. По этой системе минимальное значе ние конкурентоспособности будет равно 5(1 + 1 + 1+1+1), максимальное — 25 (5+ 5 + 5 + 5 + 5). Оцениваемый товар имеет конкурентоспособность, равную 6 из 25, т. е. в четыре раза отстает от лучших мировых образцов.

По нашей оценке, в мировой практике наивысшие баллы имеют некоторые конкурентоспособные японские и американские фирмы (названия не будем приводить, чтобы не рекламировать их), товары которых имеют высокое качество изготовления и сервиса, оптимальную ресурсоемкость по стадиям жи шейного цикла. Конкурентоспособность этих товаров будет равна примерно 23 (54545) при высоком качестве и оптимальных для данных условий показателях ресурсоемкости (4 и 4).

Товары скандинавских стран и некоторых стран ЕС на российском рынке по этой же системе имеют конкурентоспособность, равную примерно 20 (53444), т. е. они отличаются высоким качеством, хорошим качеством сервиса, но имеют несколько завышенные производственные затраты (или удельную цену).

Конкурентоспособность товаров стран Юго-Восточной Азии на российском рынке в среднем можно оценить примерно в 13 баллов из 23 (24223), г е они низкого качества, реализуются по низкой цене, с плохой системой сервисного обслуживания и значительными эксплуатационными затратами .

Конкурентоспособность российских товаров на внутреннем рынке и среднем можно оцепить в 15 баллов (33333), т. е они по всем показателям средние. Так, отечественные телевизоры "Рубин" по качеству отстают от "Сони" примерно в 1,5 раза, а их цепа ниже примерно в 2,5 раза.

Для повышения точности оценки предлагается взвешивать важность, или весомость, каждого фактора конкурентоспособности Ранее нами были присвоены следующие весомости факторам качеству товара — 4, его цене — 3, качеству сервиса товара на конкретном рынке — 2 и эксплуатационным затратам — ) балл (качество процессов не оценивалось). Последний фактор оценен в 1 балл, так как эксплуатационные затраты во многом определяются качеством товара и его сервиса. Чем выше качество, тем ниже эксплуатационные затраты (по конкурентоспособной японской и американской технике эксплуатационные затраты в 3—5 раз меньше, чем по аналогичной российской технике).

Для оценки конкурентоспособности с учетом весомости факторов создается экспертная группа из высококвалифицированных специалистов численностью не менее 5 человек (один из руководителей или главный менеджер, конструктор, маркетолог, технолог, экономист).

Как при аттестации, сертификации, аудите, оценка может быть как внутренней, так и внешней, проводимой независимой аккредитованной организацией.

После формирования экспертной группы выполняется подготовительная работа, включающая издание приказа (распоряжения) об организации оценки конкурентоспособности, знакомство с методикой управления конкурентоспособностью (например, по данному учебнику), сбор и обработку исходных данных для оценки. Затем строится система баллов для оценки (рис. 4 2).

Система баллов наглядно показывает, что каждому фактору конкурентоспособности эксперт может присвоить от 1 до 5 баллов. Весомость факторов равна от 4 (качество товара) до I (эксплуатационные затраты).

О Качество сервиса товара 2 0 Эксплуатационные 1

( КС ) затраты ( ЭЗ )

Рис . 4.2. Система баллов для экспертной оценки конкурентоспособности товара

Допустим, экспертная группа из 5 человек каждый фактор оценила баллами, приведенными в табл. 4.6

Таблица 4 6
Экспертная оценка факторов конкурентоспособности товара

Конкурентоспособность товара, определенная экспертным путем по системе баллов, будет равна

К,^- - а„ (4 6)

где К т — конкурентоспособность товара (значение колеблется от 2 до 10),

п — количество экспертов;

Б^ — экспертная оценка /-м экспертом j - ro фактора конкурентоспособности товара; а — весомость;-го фактора (от 4 до 1); 5 — максимальная оценка фактора

Подставив в формулу (4 6) данные из табл 4 6, получим к = (3 + 4 + 3+4 + 4)/5 4 ( (3 + 3+3 + 3+4) /5 3 |

| (4 + 4 + 3+4+4) /5 2| (3 + 4 + 3+4 +3)/5
5 5

= 238+1,92+1,52+0,68 = 7,0

Таким образом, экспертная группа конкурентоспособность товара оценила в 7 баллов из 10, т е у организации имеются значительные резервы (30%) повышения конкурентоспособности товара по всем направлениям

Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа фирмы — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается "привязывать" к структуре системы стратегического менеджмента.

1. •  Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.
2. •  Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей ( SfKOr -анализ).
3. •  Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.
4. •  Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.
5. •  Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.
6. •  Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.
7. •  Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.
8. •  Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии ("процесс" в системе).
9. •  Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента б части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.
10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.
11. •  Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.
12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.
13. •  Анализ эффективности использования ресурсов.
14. •  Анализ устойчивости функционирования организации,
15. •  Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сразу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

В развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособности организаций-изготовителей нами видятся в следующем:

1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. "У кого что болит, тот о том и говорит", — гласит русская пословица. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой — стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий — эффективность использования потенциала. Четвертый — эффектииность производствен но-сбытовой деятельности. Пятый — усилия в области повыше ния качества товаров и т. л. Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно, системно, комплексно!
2. •  Развитым странам по сравнению с Россией значительно легче, так как: а) они легко могут использовать научно-производственный и ресурсным потенциал других стран; 6) могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть монополис тами в данной сфере; в) у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего законодательная основа, инфраструктура), ко торые "автоматически" выбросят за борт некачественные това ры (в США ежегодно закрывается около 25% малых фирм); г) кроме стратегического маркетинга и менеджмента в вузах развитых стран изучают методы прогнозирования, исследова ния операций, математической статистики и другие, а в Рос сии за последние 10 лет значительно ослабло внимание к про блеме повышения качества управленческою решения.
3. •  Считаем с методической точки зрения неправомерным оп ределять обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти пока затели тесно коррелируют друг с другом. Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в сбою очередь, пр?жо про порционально зависимы от конкурентоспособности товаров организации (при условии добросовестной ее оценки), Возникает вопрос: почему в переводной (часто мы ее называем за падной) учебной и научной литературе описывается такой подход'-' Видимо, западным фирмам выгодно скрывать от кон курентов свои ноу-хау в области экономики и менеджмента. Мы убеждены в том, что лучшую, признанную в данной стра не переводную учебную и научную литературу по экономичес ким специальностям и направлениям должны иметь все рес публиканские, областные и городские библиотеки, библиотеки вузов. Наши экономисты, менеджеры, специалисты, преподаватели, студенты должны иметь свободный доступ к достоянию мировой теории и практики. А в настоящее время даже Россий ская государственная библиотека в своем фонде не имеет необходимого комплекта литературы в данной области. Вместе с тем считаем, что переводная учебная литература не может быть рекомендована студентам и качестве учебников. В России достаточно своих хороших учебников. Переводная литература может быть рекомендована студентам только как справочная, до полнительная.

По методике оценки конкурентоспособности организации наши предложения заключаются в следующем:

1. •  уровень конкурентоспособности считать как средневзве шенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;
2. •  отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;
3. •  отдельно считать показатель устойчивости функциониро вания организации;
4. •  прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на 5 лет.

Конкурентоспособность организации (К ) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

К, р| =ЕаД- К,-» 1, (4.7)

где а — удельный вес /-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы /' = 1,2, ..., »), Y J a / = 1;

Ь — показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канала) значимость рынка нами рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран— 0,7, для внутреннего рынка — 0,5; К ; — конкурентоспособность /-го товара нау'-м рынке.

Удельный вес /-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:

а,= У/У, (4.8)

где V . — объем продаж /-го товара за анализируемый период, млн ден. ед.;

V — общий объем продаж организации за тот же период, млн ден. ед.

Рассмотрим пример оценки конкурентоспособности организации по исходным данным, приведенным в табл. 4.7.

Таблица 4. 7
Исходные данные для оценки конкурентоспособности организации-производителя

В примере для упрощения принято, что каждый товар представлен только на одном рынке На практике такая ситуация встречается редко, особенно с товаром А: такие товары обычно присутствуют на разных рынках

По формуле (4.7) сделаем расчет конкурентоспособности организации:

К = 0,056 ¦ 1,0 • 0,95 + 0,194 • 0,7 • 1,05 + 0,676 • 0,5 ¦ 1,10 +
пр ' + 0,074 • 0,5 ¦ 0,97 = 0,603.

Анализ структуры товарной массы и конкурентоспособности организации позволяет сделать следующие выводы:

1. •  Конкурентоспособность организации низкая, примерно на 40% ниже мирового уровня. Конкурировать на внешнем рынке организации с такими товарами невозможно.
2. •  В структуре товарной массы организации примерно 20% объема продаж конкурентоспособны в остальных странах (кроме развитых) и 67% — на внутреннем рынке. Если считать, что конкурентоспособный товар в остальных странах будет конкурентоспособным на внутреннем рынке, то 87% товаров организации отвечают требованиям своих покупателей.
3. Для повышения конкурентоспособности организации необходимо снимать с производства товар Г, повышать качество и другие показатели конкурентоспособности остальных товаров.

Устойчивость организации американские экономисты 1 рекомендуют определять по обобщенному показателю

Z « 1,2*, + l ,4 Jr 2 + З.ЗЛ; + 0 - 6 ^4 + [ > 0Х у (4.9)

где *, — показатель эффективности рабочего капитала,

Х } — показатель эффективности накопленного капитала;

X — рентабельность производства;

Х 4 — показатель задолженности,

X . — показатель эффективности активов.

О -О

*,= "" А ^ (4-Ю)

где О — оборотные средства,

О — краткосрочные обязательства; А — общие активы

- накопленный капитал (остаток прошлых лет). П. (4.12)

где П — балансовая прибыль.

Х * = \- (4ЛЗ)

где ^ _ капитал фирмы (основные фонды плюс нематериальные активы), D — общий долг фирмы.

Х = —, (4-И)

3 А

где V — оби 1,ий объем продаж.

' Экономика и жизнь 1995 № 2 С 9 (приводится в качестве примера)

Перечисленные показатели одновременно могут служить показателями эффективности функционирования фирмы.

Показатель устойчивости фирмы позволял американским экономистам выявлять около 90% корпораций — потенциальных банкротов за год до банкротства, около 70% — за два года и 50% — за пять лет до банкротства. Если Z > 3, то фирма устойчивая, если Z < 1,8 — неустойчивая.

1. •  Анализ реакции конкурентов на действия фирмы следует проводить не по трем факторам — цене, рекламе и качеству, как предлагает Ж.-Ж. Ламбен, а по пяти — повышение качества товара, повышение качества сервиса потребителей товара на конкретном рынке, снижение удельной цены, снижение эксплуатационных затрат, повышение качества управления.
2. •  В оценке конкурентоспособности товара должны участвовать следующие интегральные показатели: полезный эффект товара; совокупные затраты за его жизненный цикл; качество сервиса на конкретном рынке, удельный вес данного товара в объеме продаж организации; показатели значимости рынков; параметры товарных рынков; удельная цена товара; показатели, учитывающие конкурентные преимущества организации.
3. •  Перед оценкой конкурентоспособности организации следует проводить системный анализ ее состояния. Тогда методы ^ЖОГ-анализа, "Профиль" и другие будут вспомогательными, дополнительными.
4. •  Оценку конкурентоспособности организации рекомендуется осуществлять на основе конкурентоспособности каждого товара на конкретном рынке с учетом значимости рынка и объема продаж на этом рынке.
5. •  Для прогнозирования будущей конкурентоспособности организации рекомендуется определять показатель устойчивости ее функционирования. Прогнозировать конкурентоспособность организации можно также по нормативным (прогнозным) значениям конкурентоспособности товаров и их рыночных параметров.

1. •  В чем сложность конкурентоспособности?
2. •  В чем особенности методики анализа конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж. Ламбена?
3. На какие группы подразделяются показатели конкурентоспо собности товара и организации?
4. В чем особенности оценки конкурентоспособности персонала?
5. •  В чем особенности оценки конкурентоспособности товара с уче том его эффективности и рыночных факторов?
6. •  Сущность методики оценки конкурентоспособности товара по системе I 111!—5555 S .
7. •  По каким этапам следует осуществлять анализ состояния орга низации?
8. •  В чем особенность оценки конкурентоспособности организации?
9. •  Каким образом экономические показатели функционирования организации влияют па уровень ее конкурентоспособности в буду щем?
10. От каких факторов зависит устойчивость функционирования организации?